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Travail collaboratif à distance : solution aux risques psychosociaux ou engrenage de la souffrance ?

Cet article est issu d'un entretien que j'ai eu avec Serge K. Levan, consultant, formateur et expert du travail collaboratif en ligne et à distance.

 Selon vous, le travail collaboratif peut-il être considéré comme une des solutions aux risques psychosociaux (RPS) ?

SKL : Je ne suis pas un spécialiste des RPS au travail mais je sais que derrière ce terme on retrouve le stress professionnel et les violences internes ou externes. Je ne parlerai que des situations de stress chronique qui sont fortement corrélées à des causes organisationnelles et managériales. Dans cette perspective il me paraît évident que le travail collaboratif à distance, en tant que nouvelle forme d’organisation du travail et de la communication, est un facteur majeur susceptible d’avoir des incidences positives ou négatives sur le stress professionnel. Je pense même qu’il est en train de devenir la grosse affaire des professionnels de la santé au travail et, bien entendu, du management des entreprises. Maintenant, est-ce que le travail collaboratif en ligne et à distance peut contribuer à la transformation, voire à l’atténuation du stress professionnel ? Personnellement j’ai tendance à adopter le point de vue de la psychodynamique du travail[1] qui souligne les manières qu’utilise une personne pour se mettre en résonnance avec les conditions de travail qui lui sont imposées. Le postulat de cette approche est qu’un individu a besoin de participer à la construction d’une œuvre commune, car à travers sa contribution il peut trouver son identité et donner du sens à son travail. Ma vision du travail collaboratif en ligne et à distance, que j’envisage comme un nouvel « agir organisationnel », rejoint ce postulat. Dans un contexte de travail donné, avec des individus singuliers, comment trouver la tension optimale entre les objectifs de l’organisation (contraintes) et les besoins psychologiques de l’individu (attentes) ? Pour moi, la réponse se trouve dans une compréhension détaillée de l’organisation et du contenu du travail. Autrement dit, le travail sur les pratiques collaboratives en ligne et à distance se retrouvent au premier plan car elles sont susceptibles de transformer et d’atténuer les risques psychologiques et sociaux induits par l’activité de travail. Je pense même que la démarche consistant à construire collectivement des pratiques collaboratives adaptées à une situation de travail avec les personnes réellement impliquées va au-delà du modèle de Karasek[2] car on y intègre une vision plus individuelle de l’homme au travail. Donner à un collectif de travail la possibilité de construire ses propres pratiques collaboratives, c’est redonner à chaque individu son rôle d’acteur, doté d’une identité personnelle et sociale. Si l’approche du travail collaboratif à distance aide les gens à agir sur l’activité de travail elle-même, alors je pense qu’on peut modifier positivement les risques psychosociaux.

Le travail collaboratif serait l’antidote du aux souffrances travail moderne ? 

SKL : Ne me faites pas dire ce que je n’ai pas dit ! Maintenant je dois moduler ma réponse sur les avantages réels du travail collaboratif tel que je l’ai défini dans les articles précédents, c’est-à-dire comme une nouvelle forme d’organisation du travail et de la communication. Tous les travaux récents en sociologie clinique ou en psychodynamique du travail pointent le même faisceau de causes organisationnelles et managériales du stress professionnel. Or les entreprises sont soumises à des changements organisationnels incessants - et parmi ceux-ci figure le travail à distance, quelles que soient ses modalités - auxquels les salariés sont sommés de s’adapter. L’idéologie managériale dominante peut se résumer par « Toujours plus avec toujours moins ». La multiplication des formes d’organisation du travail à distance qui vise un accroissement de la flexibilité du travail s’accompagne inévitablement de nouvelles pratiques managériales souvent stressantes pour les managés comme pour les managers eux-mêmes. Et qu’on le veuille ou non, la collaboration en ligne et à distance que tout le monde valorise n’est qu’un habillage d’un nouveau mode de domination, très subtile, qui passe par plus d’autonomie (mais de l’autonomie contrôlée) et plus d’implication (mais de l’implication contrainte)… Dans ce contexte-là, le travail collaboratif à distance peut se présenter comme un producteur ordinaire de situations « stressogènes » ! Les gens sont assommés par un discours presque exclusivement promotionnel autour des TIC, synonymes de progrès et de modernité, vecteur de croissance économique et d’émancipation des peuples ! Ce discours est tellement dominant qu’il pénalise une réflexion relative aux effets des TIC sur les utilisateurs. Mais comme le souligne parfaitement un tout récent rapport du CAS[3] (Centre d’analyse stratégique), les TIC sont au premier rang des facteurs de changement qui mettent sous tension le monde des organisations du travail. Dans la collaboration à distance, les TIC sont évidemment incontournables. Et je considère même que leur importance, stratégique et opérationnelle, dépasse largement leur statut de simples « outils ». Ce qui m’inquiète ce n’est pas tant la relative immaturité des pratiques collaboratives du salarié moyen (tout niveau hiérarchique confondu) que les dérives des pratiques managériales qui, elles, tendent à accentuer les contraintes psychologiques et sociales spécifiques au travail collaboratif en ligne. Le stress professionnel résulte principalement d’une intensification de l’engagement individuel dans des situations de travail et de communication souvent paradoxales. Par exemple, la rhétorique managériale prône systématiquement le travail en équipe, mais la pratique des entretiens annuels repose principalement sur des objectifs et une performance attachés à l’individu. L’individualisation croissante du travail est un fait, alors que dans le même temps la collaboration - et a minima la coopération - s’impose pour « faire plus avec moins ». Désormais on parle de pathologies de surcharge pour les pathologies liées aux nouvelles formes d’organisation du travail. Et le travail collaboratif en ligne et a fortiori à distance peut contribuer à cette surcharge. Ne serait-ce que par la multiplication des médias de communication synchrones et asynchrones.

Vous avez parlé à plusieurs reprises dans nos entretiens de « collaboration forcée », qu’entendez-vous par cette expression ?

SKL : Je ressens, depuis une dizaine d’années, un phénomène qui m’interpelle beaucoup : celui de la collaboration forcée. Je m’inspire à dessein du concept de « coopération forcée » proposé en 1999 par Thierry Coutrot[4]. Ce concept correspond à une nouvelle forme de mobilisation de la force de travail par l’obligation de performance et par les contraintes issues des marchés financiers : c’est au prix de vos performances collectives que vos emplois seront sauvegardés… En pratique, la coopération forcée caractérise bien les collectifs artificiels construits par le management de proximité lorsqu’il faut établir une liste de noms qu’on appelle, sans frémir, une « équipe projet ».

En tant qu’économiste, Coutrot a publié en décembre 1999 un ouvrage particulièrement riche sur les régimes de mobilisation des salariés. Que dit-il ? Dans un système néo-capitaliste qui vise avant tout à rentabiliser les fonds investis, la performance de l’entreprise repose sur sa capacité à coordonner (je rappelle que la différence entre coopération et collaboration réside dans la modalité, hétéronome ou autonome, de la coordination) et à contrôler le travail de ses salariés (salariés que la langue managériale désigne par « collaborateurs » !). Or, toutes les formes de coordination ne se valent pas et, surtout, le collectif de travail ne se manie pas comme un troupeau de bourrins ! Pendant longtemps l’entreprise capitaliste a privilégié le caporalisme ou le paternalisme, provoquant en retour moult conflits et luttes sociales. Même s’il existe encore de véritables bagnes, la tendance est quand même à des formes d’organisation moins autoritaires et hiérarchiques (voir les discours sur les structures plates, le management transversal, etc.) mais finalement plus contraignantes. Car la contrainte est désormais exercée par les marchés financiers (la moyenne de rentabilité est connue : en dessous de 15% on coupe les têtes). Marchés financiers sur lesquels les salariés ont bien moins prise que dans le cas d’une entreprise classique, quand le patron est « à portée de main ». Coutrot argumente ainsi son analyse : les pays capitalistes développés tendent à converger vers un modèle néo-libéral de « coopération forcée ». Cette organisation du travail est marquée par le fait que les salariés s’impliquent (c’est le volet coopération) mais sous la seule pression des contraintes systémiques issues des marchés financiers, d’une part, et de la précarité induite par un chômage de masse sur le marché du travail, d’autre part (c’est le volet forcée). Je rejoins cette explication du concept de « coopération forcée » car je l’ai personnellement vécue et maintes fois vérifiée sur le terrain dans mes missions sur le travail collaboratif. Coutrot dit aussi que les salariés sont «  (…) des sujets dans leur travail, des objets dans leur emploi (…) ». Là aussi je le constate : on voudrait que les salariés mobilisent leur intelligence au service de l’entreprise (voir certains discours sur l’intelligence collective, sur la gestion des connaissances, sur l’entreprise apprenante… et autres inventions managériales) alors qu’en retour l’entreprise les traite comme des marchandises, dont on se sert ou que l’on jette au gré des circonstances (les « ressources humaines » sont gérées comme d’autres ressources : mobilières, immobilières, financières, technologiques… voir aussi les discours récents sur le capitalisme cognitif !). L’appropriation de pratiques collaboratives en ligne et à distance exigent indéniablement des efforts individuels et collectifs. La construction même de ces pratiques collaboratives suppose un minimum de mobilisation d’une part de l’intelligence des salariés d’un groupe ou d’une équipe projet. On peut donc se poser la question de savoir ce qui peut motiver cette mobilisation des salariés. Et jusqu’à quel degré de mobilisation cette motivation peut conduire. Or je constate très souvent que, loin d’être une option choisie, le « travail collaboratif » est généralement une option subie. D’où mon intérêt pour les travaux sur le consentement au travail, sur l’autonomie contrôlée, la mobilisation des subjectivités, sur l’implication contrainte… Car tout cela détermine complètement la performance des pratiques collaboratives en ligne et à distance. Tout autant que la pertinence fonctionnelle des outils de collaboration en ligne. Outils que les discours techno-centrés mettent trop souvent au premier rang.

Cette coopération forcée est-elle inévitable dans les nouvelles formes d’organisation ?

Comme on ne peut pas penser le travail moderne en dehors de sa dimension collective, la question de la coopération et de la coordination est omniprésente. On ne peut pas aborder la problématique de la collaboration simplement par l’organisation (au sens des processus et des structures de travail) et encore moins par la seule technologie (au sens des outils et de leur utilisation) en faisant abstraction des déterminants sociaux et économiques qui pèsent sur nos organisations du travail. Et encore, penser le travail collaboratif en France n’a sans doute rien à voir avec le travail collaboratif en Chine. Mes propos se limitent aux réalités françaises. Ce qui touche directement le « travail collaboratif » au sens des pratiques collaboratives en ligne et à distance relève sans doute du concept de régime de mobilisation. C’est ce concept dont on ne parle pas assez qu’il faut connaître et essayer de comprendre car il désigne l’objectif de l’employeur (via le contrat de travail, le salarié doit maximiser son efficacité pendant la durée de travail achetée) qui s’impose à l’employé (via les règles du droit du travail). Autrement dit le régime de mobilisation conduit les dirigeants à exploiter au maximum les ressources dont ils disposent (personnels, méthodes, techniques…) pour maximiser leurs résultats  par rapport à des objectifs qu’on leur impose et garder leurs places, voire leurs emplois. Les salariés tendent à coopérer sous les contraintes simultanées (coopération forcée) :

- des marchés financiers (taux de rentabilité) et de l’emploi (chômage croissant),
- des normes sociales à respecter (normes de communication, de coopération, de coordination et de contrôle…).

Je crois qu’il faut comprendre ce nouveau régime de mobilisation comme une articulation du changement et de la continuité. Je m’explique : avec les nouvelles formes d’organisation il y a bien changement dans les moyens puisque les critères tayloriens de la productivité et les modalités de gestion associées ont fait long feu ; mais il y a bien aussi continuité dans les finalités puisque les objectifs de rentabilité n’ont pas varié, il s’agit toujours d’augmenter la productivité, le rendement du travail. Je pense que ce nouveau régime de mobilisation s’applique tout à fait au travail collaboratif en ligne et à distance qui est un moyen d’augmenter la productivité, le rendement et la rentabilité du travail.

Et concrètement, comment ce régime de mobilisation peut-il engendrer des pathologies de surcharge ?

SKL : Avec les mutations organisationnelles, le management est obligé de penser autrement le gouvernement des « ressources humaines ». Et ce régime de mobilisation doit permettre de concilier l’obligation de résultats en adéquation avec les nouveaux critères de compétitivité avec la préservation d’une certaine paix sociale. Cela implique de faire admettre à tous les salariés la rationalisation des nouveaux modes d’organisation du travail qui sont des « solutions affirmées » à la crise et des « réponses performantes » aux impératifs économiques et financiers. Le discours managérial qui vante les mérites du « travail collaboratif » est soutenu par le discours commercial des vendeurs de technologies et de tous les acteurs associés dont, bien évidemment, les sociétés de services informatiques et les sociétés de conseil. Ce discours cherche à construire un ensemble articulé de croyances, de dogmes, de règles… pour assurer un peu de cohérence entre les exigences du capitalisme dans un contexte hyper concurrentiel d’une part, et la logique de reproduction artificielle des groupes et équipes de travail dans l’entreprise. Concrètement les modèles des « virtual teams » et du « workshifting » bourrés de technologies et saupoudrés de concepts de performance RH sont typiquement des configurations de travail (nouveau moyen) pour optimiser la rentabilité économique d’un travail collectif flexible et déspatialisé (même finalité). Dans les équipes projet, j’entends toujours la même rengaine propre à la culture de la haute performance (la culture de ceux qui jouent en « première division ») : il faut faire plus, mieux et plus vite avec moins. Cela engendre beaucoup de pression, de l’intensification du travail, une grosse culture de l’urgence, etc. Tout cela vient alimenter ces nouvelles pathologies de surcharge. Vous comprenez bien que les entreprises n’offrent pas des smartphones et des tablettes dernière génération à leurs salariés sans avoir une petite idée derrière la tête…

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[1] Discipline lancée par Christophe Dejours dans les années 1970, la psychodynamique du travail analyse les processus psychiques mis en place par une personne face à la réalité du travail.

[2] Le modèle de Karasek est aujourd’hui le plus utilisé dans les recherches sur la santé au travail. Le modèle s’appuie sur un questionnaire qui permet d’évaluer pour chaque individu l’intensité de la demande psychologique (quantité de travail, intensité ressentie) à laquelle il est soumis, la latitude décisionnelle (marges de manœuvre) dont il dispose, et le soutien social (aide des supérieurs hiérarchiques ou des collègues) qu’il reçoit sur son lieu de travail. Pour la première fois en France, le questionnaire de Karasek a été utilisé dans le cadre de l’enquête Sumer 2003.

[3] Voir http://www.strategie.gouv.fr/content/rapport-l%E2%80%99impact-des-tic-sur-les-conditions-de-travail

[4] Thomas Coutrot, 1999, Critique de l’organisation du travail, éditions La Découverte, Paris, 120 pages. C’est dans ce petit livre, qui fait suite à son ouvrage L’entreprise néo-libérale, nouvelle utopie capitaliste ?, qu’il présente l’essentiel de son concept de coopération forcée. La question centrale de son analyse pourrait se résumer ainsi : comment rendre compte du fait que les salariés semblent si souvent coopérer gratuitement ? Pour Coutrot la réponse est claire : la coopération est forcée par la pression des marchés financiers et la précarité de l’emploi. Les salariés coopèrent en partie aussi pour conserver l’estime des pairs et pour lutter contre l’ennui.

 

Les réalités 2.0 de l’entreprise

Cet article est issu d'un entretien que j'ai eu avec Serge K. Levan, consultant, formateur et expert du travail collaboratif en ligne et à distance.

Je me suis aperçue que si on veut tout révolutionner dans l’entreprise, effectivement là le travail collaboratif fait fuir, et c’est normal ! J’ai donc travaillé sur des formes de travail collaboratif qui permettent en fait, non pas de changer la structure globale de l’entreprise, mais de donner des moyens à certains moments de la vie du projet de discuter et de fonctionner différemment, même si la décision débattue et prise en commun se transmet et s’exécute avec les processus « classiques" de l’entreprise.

SKL : A lui seul le travail collaboratif n’est pas synonyme de révolution dès lors qu’il ne change pas fondamentalement le modèle de productivité de l’organisation capitaliste dont la finalité est de maximiser ses profits. Si révolution il doit y avoir, c’est en termes d’innovations organisationnelles qu’il faudra en rendre compte. Je m’explique : en tant que spécialiste du travail collaboratif, mon échelle d’intervention reste focalisée sur le groupe de travail. Dans le cas d’une équipe projet, je retrouve un remake – en modèle réduit – des normes organisationnelles et managériales de l’organisation toute entière. Schématiquement, c’est une petite pyramide bien cloisonnée horizontalement et verticalement. Introduire de nouvelles pratiques collaboratives dans ce contexte suppose d’avoir l’accord des managers et l’accord d’innovateurs à la base : les membres du groupe d’expérimentation. C’est important car une innovation ne peut pas se développer sans la participation du management. Un processus complexe d’expérimentation de nouvelles pratiques collaboratives se met alors en place, processus qu’il serait trop long d’expliquer ici. Mais ce qu’on peut retenir c’est qu’il repose sur trois conditions : (1) il existe une capacité critique au niveau du groupe d’expérimentation ; (2) il existe un management capable de tenir compte de cette critique et (3) il existe des personnes suffisamment impliquées pour intégrer durablement les nouvelles pratiques collaboratives en ligne et à distance dans l’organisation du travail quotidien. Quand ces trois conditions sont réunies, on entre dans un nouvel « agir organisationnel » dont la robustesse dépend principalement de son appropriation sociale.

Que peut faire un intervenant extérieur dans un tel processus ?

SKL : Il s’attache à instruire les gens sur la nouveauté des pratiques collaboratives en ligne et à distance, sur leurs modalités et leurs finalités opérationnelles, afin qu’ils élaborent eux-mêmes le sens et l’usage de cette nouveauté. Si l’expérience du groupe fait la preuve par neuf de son efficacité, alors le management peut intégrer certaines innovations à l’échelle de l’organisation. En d’autres termes, c’est bien la capacité collective (« rameurs » et « chefs-de-rameurs » d’un groupe) à donner sens et utilité à de nouvelles pratiques collaboratives en ligne (nouvelles formes d’organisation du travail à distance) qui déclenche le succès - discret - d’une telle innovation organisationnelle.

Ce que vous dites a deux conséquences : (1) les démarches innovantes collaboratives (à distance ou pas) se « testent » localement à l’échelle d’une équipe projet (2) chaque membre de l’équipe doit être impliqué et connaître les tenants et aboutissants de la démarche pour qu’émerge le sens collectif . Mais cela suppose qu’il faut aussi avoir un comportement a minima qui respecte le nouveau mode de fonctionnement en dehors du projet ?

SKL : Effectivement. Vous pointez-là un trait caractéristique des processus d’introduction des nouvelles pratiques collaboratives. Ce sont indéniablement des processus d’innovation organisationnelle et, en tant que tels, ils buttent toujours sur un ordre existant avant de le transformer. Cela conduit inévitablement les porteurs de la logique d’innovation, à gérer leur « déviance ». C’est typiquement le cas des personnes qui expérimentent, par exemple dans le contexte d’un groupe projet, des pratiques de collaboration en ligne et à distance. Les attitudes et comportements qu’ils construisent dans l’espace-temps du projet ne sont pas reproductibles in extenso en dehors de ce microcosme, dans le reste de l’organisation. Cela peut constituer une réelle difficulté pour certaines personnes et cela dépend aussi du moment et de l’enjeu considéré dans le long processus d’innovation, dans les entrailles de l’organisation. En gros on peut distinguer la période d’ « incitation » (le moment où un groupe pilote expérimente de nouvelles pratiques collaboratives), puis la période plus ou moins confuse qui correspond à l’ « appropriation » (le moment où les porteurs de l’innovation donnent du sens à ces pratiques innovatrices) et, in fine, vient le temps de l’ « institutionnalisation » (le moment où le management intègre tout ou partie de ces nouvelles pratiques dans les règles d’organisation générale). Au cours de la première période (incitation) les « rameurs » peuvent légitimer leurs pratiques « déviantes » car ils sont mandatés - et volontaires - pour expérimenter des pratiques « hors normes ». Ils sont en pleine découverte de quelque chose qui n’est rien d’autre, à ce stade, qu’une nouveauté, une méthode pour travailler en équipe dispersée. Par exemple, découvrir des méthodes de travail collectif dans une équipe virtuelle peut s’apparenter à une séquence d’information sur des pratiques plus ou moins vagues de communication, de coopération et de coordination. C’est juste une invention organisationnelle qui leur est proposée. Cette invention se transformera en innovation quand les « rameurs » parviendront à lui trouver du sens et de l’utilité opérationnelle. C’est en construisant leurs propres pratiques qu’ils découvriront des usages efficaces et légitimes. A ce moment-là, certains comportements commenceront à s’écarter des schémas habituels. Par exemple, participer à des discussions structurées en ligne, en mode asynchrone, pendant plusieurs jours pour des points de pilotage projet, des résolutions de problèmes, des préparations de plans de travail collectif, etc. On est entré dans la deuxième période (appropriation). Si ces pratiques peuvent s’exercer légitimement dans le contexte de l’équipe projet, elles ont toutes les chances d’être perçues comme déviantes en dehors de ce « fond commun d’évidences ». Or la déviance est indispensable pour transformer des normes et des règles de fonctionnement existantes. Tout le monde n’est pas capable, dans l’entreprise, de transgresser les normes et règles en vigueur. C’est vrai pour les « rameurs » comme pour les « chefs-de-rameurs » qui glissent imperceptiblement dans un statut de « rameurs-en-chef » - et qui, soit dit en passant, correspond à la rhétorique managériale du moment sur « le nouveau manager  (qui) doit faire corps avec son groupe ». Mais la déviance peut faire l’objet d’un accord implicite, dès lors qu’il permet de travailler plus efficacement qu’en respectant les règles. Ceci dit, il y a bien conflit entre l’innovation et l’ordre établi. Et ce conflit est difficilement dépassable. 

Par rapport au partage de connaissances que vous abordez dans votre blog avec cet article « Réalités cachées : quand le partage des connaissances est loin d'être joué... », n’y a-t-il pas aussi conflit entre le souhait d’une organisation et l’intérêt pragmatique des salariés ?

SKL : Sur la question du partage des connaissances, j’ai une attitude partagée et « pas très comme il faut »… Encore une fois, on est bien d’accord : on parle de connaissances et pas seulement d’informations voire de données. J’ai tendance à dire aux gens qui connaissent des choses utiles, grâce à leurs expériences et leurs efforts, que c’est ce qui les fait « exister » dans le groupe. Dans le monde du travail, dans la logique de l’emploi salarié, votre valeur c’est ce que vous savez faire. Et cette valeur n’est pas éternelle, il faut la faire évoluer en l’adaptant. Si on parle bien de connaissances, alors je leur recommande d’apprendre à  échanger avec une raisonnable prudence… On ne donne pas gratuitement sans prendre à son tour, surtout dans un contexte managérial incapable de reconnaître les contributions des « collaborateurs ». Ceci dit, il y a toujours une part primitive dans tout partage de connaissances. Ce partage n’est pas toujours régi par des contrats, tacites ou explicites, mais par des processus coopératifs primitifs qui n’ont rien à voir avec des rationalités économiques. Or partager des connaissances nécessite des efforts objectifs. Il ne s’agit pas seulement de partager des fichiers : il s’agit d’aider les autres, souvent au moyen de longues interactions, en prenant du temps à soi. Entrer dans des échanges sociaux, c’est nécessairement y consacrer du temps. Ce temps qui, précisément, est une ressource de plus en plus rare compte tenu de l’accroissement continu de la densification du travail et des journées à rallonge. Toutes ces tendances relatives au travail réel, mais aussi au travail vécu sont à l’origine des difficultés que j’observe sur le terrain. Difficultés à coopérer et a fortiori, à collaborer. Vous voyez ce que je veux dire ?

Oui, très bien…

SKL : Le sens qu’on peut donner (ou pas) au travail qu’on réalise a tout autant d’importance que la quantité objective de travail qu’on fournit. J’ai souvent l’impression que ce problème est à la base d’une énorme dynamique de désengagement des salariés dans les organisations. Le « bon vouloir » assez spontané des gens n’est pas du tout exploité par le management qui s’obstine à « mobiliser des collaborateurs » ! Le temps est aussi une difficulté à affronter quotidiennement alors qu’on commence à prendre conscience de la fonction sociale de la coopération. Vous avez vu comment travaillent les gens ? Il y a un phénomène qui m’interpelle beaucoup par rapport aux pratiques collaboratives, c’est la notion de dispersion au travail. Cette « dispersion » découle directement de l’instabilité croissante des environnements de travail que chacun doit gérer en reconfigurant sans cesse ses activités dans des laps de temps très courts. Entre les mails qui tombent à longueur de journée, les appels Skype, les SMS, les recherches d’informations urgentes, les ordres et les contre-ordres, les modifications de dernière minute, les réunions déplacées… la pollution attentionnelle provoque de plus en plus de dispersion et de déconcentration. On s’intéresse sérieusement à ce qu’on appelle des « situations de travail dispersives ». Pour faire simple, on pointe des rythmes de travail effrénés, des situations de surcharge, une fragmentation et des disparités d’activités toujours plus importantes. Le travail collaboratif en ligne peut rapidement conduire à ces situations avec des utilisations anarchiques de multiples outils de communication numérique. Et loin de favoriser la collaboration en ligne, ces outils contribuent au surtravail et à l’augmentation des troubles de déficit de l’attention, souvent associés à de l’hyperactivité. Les pratiques collaboratives en ligne et à distance s’attachent à organiser collectivement les usages des TIC pour préserver la performance des équipes dispersées. J’ai vu une multinationale du conseil qui n’a pas hésité à distribuer à ses salariés des guides d’utilisation de la messagerie électronique, frappés de la croix verte des pharmaciens, intitulés « E-mail First Aid » : ces documents expliquaient le risque pathologique lié à une mauvaise utilisation de cet outil !

Je pense qu’il y a deux aspects dans ce que vous dites. D’une part un effet domino : le grand chef qui gère ses imprévus en désorganisant l’adjoint qui désorganise à son tour ses subordonnés immédiats... et ainsi de suite. D’autre part, à partir du moment où il n’y a pas de reconnaissance de l’autonomie qu’on donne à quelqu’un en lui faisant confiance dans la gestion de sa tâche, l’efficacité est alors jugée sur des actions collatérales qui ne relèvent pas de la mission initiale. C’est-à-dire que je dois être joignable à tout moment, je dois répondre dans les plus brefs délais… On est sur de faux marqueurs de la qualité du travail.

SKL : C’est tout à fait juste ce que vous dites. Il y a le travail prescrit et planifié qui sert de point de repère et il y a le travail réel qui absorbe tous les aléas, tous les imprévus. Et ce travail réel est soumis à un management par l’urgence qui tend à valoriser l’hyper réactivité. Celle-ci étant une sorte de réponse à l’hyper compétitivité économique à laquelle nous sommes désormais confrontés. On idéalise un profil de travailleur hyper performant, capable de réagir dans les minutes qui suivent à un mail ou un texto, efficace en toute situation, qu’il soit en pleine animation de réunion ou en pleine réflexion sur un problème… Les situations du travail collaboratif en ligne et à distance sont elles aussi marquées par cette culture d’urgence qui marque profondément tous les échanges. Maintenant, il faut s’interroger sur la place de l’urgence dans nos situations de travail actuelles. Je ne suis pas certain que l’urgence d’hier (celle des années 70-80 par exemple) était moins stressante que l’urgence d’aujourd’hui. Tout va plus vite aujourd’hui, c’est une évidence. Mais la fébrilité autour du Roi-Soleil était peut-être similaire à celle qui entoure un chef d’Etat d’aujourd’hui. Qui peut dire si les TIC ont aggravé ou atténué le phénomène ? Par contre je constate une chose : on transmet certes des messages à la vitesse Internet, mais les délais propres au cerveau humain, délais de compréhension, délais d’apprentissage, délais de contrôle, n’ont pas beaucoup varié. Il en résulte des modifications notoires dans la gestion des activités de travail. En particulier la vitesse de communication est devenue un moyen privilégié de concurrence entre les individus, les groupes et bien sûr les organisations. Un peu comme la vitesse de balle au tennis peut modifier sensiblement les rapports de force entre compétiteurs. Mais dans le monde du travail, cela induit des impératifs d’hyper réactivité immédiate qui ne sont accessibles qu’à ceux qui disposent des talents requis. Et le monde est fait de rapides et de lents. Peut-être que le « monde du travail » n’est pas exactement le « monde »…

Je me souviens quand j’ai commencé en entreprise, j’étais chef de projet et le patron de l’agence web qui m’encadrait m’a tout de suite dit « Il faut que tu saches faire la différence entre l’important, le prioritaire et l’urgent. » Tout est important mais qu’est-ce qui est vital à l’instant et qui ne peut pas être remis à plus tard ?

SKL : Il avait bien raison ce monsieur ! Dans une équipe projet, surtout quand elle est géographiquement dispersée, la collaboration n’est possible que lorsque chacun connaît l’objectif commun du groupe, son rôle dans la géométrie collective, ses tâches… mais également les autres rôles et les autres tâches ! C’est la condition de l’autonomie intelligente. Et autonomie ne veut pas dire indépendance. C’est l’interdépendance des actions et des acteurs qui justifie la coordination autonome des activités coopératives. Dans ce contexte chacun est en mesure d’exploiter intelligemment la fameuse matrice d’Eisenhower[1]. Personnellement, je conçois difficilement un travail collaboratif en ligne performant sans que chacun puisse « en situation » apprécier des priorités et évaluer des urgences. On en revient bien à la définition du travail collaboratif : une activité collective, conjointe et finalisée. Le fait de partager véritablement les finalités et les objectifs d’un projet est, sans conteste, une exigence des pratiques collaboratives. Et ce n’est pas parce que l’équipe est dispersée qu’il faut faire l’économie de discussions, parfois agitées, permettant de comprendre et de… se comprendre ! Contribuer à l’analyse collective d’une situation de projet, partager une compréhension commune d’un résultat escompté, contribuer à l’échafaudage d’une stratégie d’action, tout cela repose sur un travail intense de communication collaborative. Et à distance, difficile de compter sur la bonne vieille salle de réunion ! Il faut inévitablement en passer par des outils de discussion en ligne, synchrone et asynchrone. Et quand on est au pied du mur, on comprend l’importance des patterns de pratiques collaboratives (patterns de discussion structurée, par exemple) et l’utilité des apprentissages préalables. Dans le feu de l’action et de l’urgence perpétuelle, sans apprentissage ni expérience, avec des outils qui n’épargnent pas votre stock de sérénité, comment voulez-vous que ça marche ? Quand on n’aborde pas la collaboration en ligne et à distance avec une approche un peu systémique et au moins, en traitant en profondeur les aspects humains, organisationnels et technologiques des pratiques collaboratives, on arrive à produire beaucoup d’insatisfaction. Or la réalité du terrain se résume encore trop souvent – culture de l’urgence oblige – à « déployer des outils collaboratifs » comme disent les informaticiens, en priant Dame Nature pour que les « collaborateurs » collaborent enfin. On connaît trop bien les résultats !

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[1] La matrice d’Eisenhower est un outil de classification méthodique des priorités et d’appréciation des urgences, permettant la gestion et la régulation des activités ainsi que la préparation de la délégation. On la représente sur 2 axes : l’importance sur l’axe des ordonnées, l’urgence sur l’axe des abscisses. On peut alors classer les activités en 4 catégories principales : (1) les activités importantes et urgentes, (2) les activités importantes et peu urgentes, (3) les activités urgentes et peu importantes… et (4) les activités inutiles

 

Bien réussir la collaboration à distance

Cet article est issu d'un entretien que j'ai eu avec Serge K. Levan, consultant, formateur et expert du travail collaboratif en ligne et à distance.

Sur votre site MAIN CONSULTANTS vous dites avoir développé « une expertise couvrant les principaux points d’optimisation du travail collaboratif (en ligne et à distance) sur les plans humains, organisationnels et technologiques. » Ce sont sur ces points qu’il faut discuter et tomber sur un accord pour qu’un projet de collaboration à distance puisse fonctionner ?

SKL : Un projet de collaboration à distance c’est un projet d’organisation du travail à distance. Donc c’est un projet de communication à distance. Il faut effectivement se mettre d’accord sur les modalités de cette communication… à distance et a fortiori en ligne ! C’est le socle de toute l’organisation qui va suivre et d’emblée je soutiens que la communication en ligne et à distance (en screen-to-screen ou S2S) est quand même plus difficile qu’en situation de proximité (en face-to-face ou F2F). Quoiqu’en disent certains ! Avec le web les distances objectives ne s’effacent pas et la communication n’est pas plus simple. Par contre elle s’appauvrit car la compréhension mutuelle est plus difficile avec nos prothèses de communication numérique. Le problème est beaucoup plus la bonne compréhension de ce qui s’exprime au cours des échanges que la bonne réception des messages transmis entre interlocuteurs. Or que se passe-t-il en communication S2S ? Il y a la « règle des 3V » d’Albert Mehrabian[1] qui dit que 7% de la communication est verbale (elle passe par des mots), 38% est vocale (intonation de la voix) et 55% est visuelle (expressions corporelles et notamment celles du visage). Vous imaginez ce qui reste quand on s’envoie des mails ? On peut rétorquer qu’il existe des outils un peu plus avancés que la bonne vieille messagerie pour faire passer les voix et les images des interlocuteurs d’une discussion. Ce n’est pas faux ! Mais cela n’est pas suffisant car la compréhension mutuelle repose sur ce qu’on appelle un « fond commun d’évidences » partagé par les interlocuteurs. On peut en effet considérer une discussion comme un enchaînement de phases de présentation et d’acceptation entre des interlocuteurs. Au-delà des énoncés de messages et de leur interprétation, chacun échange également des signes de compréhension et chacun les interprète. La formulation des contenus et la nature des signaux de compréhension dépendent du fond commun de connaissances partagé au départ de la discussion. Et ce fond commun est perpétuellement mis à jour pendant toute la durée de l’interaction. Une discussion ne se limite donc pas à un simple échange de « messages ». Les spécialistes identifient d’ailleurs des interactions et des comportements très complexes, qui font appel à un partage de connaissances tout aussi complexe, visant à faciliter la compréhension mutuelle. Si j’en crois mon expérience, c’est la principale difficulté - tout à fait objective - de la communication en ligne et à distance.

On en revient à la communication qui est censé servir à essayer de se comprendre…

SKL : Tout à fait. Et qui plus est, l’intercompréhension dans une discussion suppose toujours une sorte de contrat de collaboration implicite. Imaginez la communication entre un expert-comptable et un dirigeant de petite entreprise : la « bonne » communication nécessite toujours un certain effort de collaboration entre les interlocuteurs. Ordinairement, on cherche toujours à réduire au minimum cet effort. Une expression parfaite, claire et sans ambiguïté, exige des efforts importants de formulation et de compréhension. Alors qu’un énoncé imparfait, approximativement éclairé par de brefs réajustements, demande beaucoup moins d’efforts. Et c’est à peu près ce comportement que chacun d’entre nous adopte habituellement. En F2F cette communication est grandement facilitée par la richesse de cinq moyens d’expression : le verbe, l’intonation, le geste, le regard et la posture. Mais ce n’est plus du tout la même chose en S2S ! Les outils de communication numérique posent des problèmes spécifiques avec lesquels on doit composer pour obtenir des modalités de partage de connaissances (le fameux « fond commun d’évidences ») suffisamment pratiques car elles sont indispensables à la bonne compréhension des interlocuteurs. Quand le design des outils de communication ne prennent pas en compte ce niveau d’expérience utilisateur, cela devient un véritable cauchemar pour développer des pratiques collaboratives en ligne et à distance. Or vous pouvez compter sur les doigts d’une main d’un lépreux les outils du marché qui proposent un haut niveau d’utilisabilité. Je considère d’ailleurs la note d’utilisabilité des outils de discussion comme le premier critère dans le choix d’un environnement de travail collaboratif en ligne. Et ce, quel qu’en soit l’usage : à distance ou à proximité. Voilà donc les points de vigilance que je surveille systématiquement - et continûment - quand un groupe s’engage dans une expérience de travail collaboratif à distance. Et pour moi, le point de vigilance humain de la communication qui permet l’intercompréhension prime sur tout le reste. C’est d’ailleurs l’aspect le plus compliqué car parler d’un fond commun d’évidences c’est commencer à parler de confiance. C’est parler d’un problème complexe car il n’a pas de solution préexistante et dépend toujours des personnes en présence.

En pratique, comment procéder ?

Dans l’activité quotidienne de travail, la communication, au sens d’essayer de se comprendre, n’est pas vraiment favorisée à cause de la pression du temps et des charges de production. Quand il faut en passer par des outils de communication numérique, c’est encore plus délicat car les gens ne maîtrisent pas - et généralement, ne connaissent pas - les pratiques associées. Voilà le cœur de mon travail sur le terrain : comment je fais avec des gens qui travaillent dans un climat peu favorable à la communication et avec des outils dits « collaboratifs » dont l’utilisabilité est rarement au niveau des besoins de l’expérience utilisateur ? Dans mes pratiques de consultant ou de formateur, j’ai pu élaborer des « patterns de pratiques collaboratives » indépendants des outils du marché et de leurs évolutions. Ce sont des patterns génériques qui peuvent être utilisés dans des situations de travail et de communication génériques : discussions de préparation ou de planification de plan de travail, de résolution de problème, de point de pilotage d’un projet, etc. Je les explique et je les donne aux utilisateurs pour qu’ils expérimentent ces modèles. Mais je suis surtout payé pour les accompagner dans la construction de leurs propres pratiques collaboratives « ici et maintenant ». Autrement dit, je les conduit à s’approprier des pratiques collaboratives en ligne, dans leurs contextes métiers, avec les outils qu’on leur demande d’utiliser, et en tenant compte de leur niveau de maturité réel (et non pas celui que le management imagine ou aimerait qu’ils aient). C’est ma modeste contribution professionnelle : en short et en bretelles sur le terrain, il ne s’agit pas de fabriquer de grandes phrases… C’est déjà assez difficile d’appréhender le travail réel des gens, au-delà du travail prescrit. De capter une part de leur vécu des situations de travail et d’identifier leur niveau de maturité en matière de pratiques collaboratives. On ne peut pas leur expliquer trop de concepts car ils attendent souvent des recettes. Mais on ne peut pas non plus leur proposer des démarches simplistes. Comme souvent, c’est très compliqué de faire simple…

J’ai le même sentiment que vous ! Effectivement il y a des attitudes et des habitudes à avoir que ce soit à distance ou pas. Mais la distance rajoute des pratiques avec des outils. Pour avoir travaillé chez plusieurs éditeurs de logiciels, je connais l’importance de se faire expliquer le contexte et les exigences métier pour bien former au logiciel. Et je trouve aussi que c’est une immense difficulté, un immense travail ! Mais ce qui m’intéresse dans notre discussion, c’est d’identifier les attitudes et les habitudes qu’il faut changer pour collaborer. A quoi faut-il faire attention pour qu’il y ait collaboration ?

SKL : Je crois qu’il y a beaucoup de variables de changement qui entrent en jeu. La difficulté c’est que ce ne sont pas toujours les mêmes selon les contextes socio-organisationnels, selon les situations de travail et… selon les individus impliqués ! Je vais vous proposer une grille de lecture pour aider à identifier ce à quoi vous devez faire attention lorsqu’un groupe veut organiser son travail collaboratif. Mais la première chose à prendre en considération c’est que la communication collaborative n’est ni naturelle, ni spontanée. Trop de gens font encore semblant de croire que la collaboration est normale et implicite dans le travail. D’autant plus que les « collaborateurs » sont censés être payés pour collaborer avec efficacité et efficience, pas pour bourriner ! Avec ce genre d’idées en tête, certains sont toujours capables de se persuader qu’il suffit de mettre des « outils collaboratifs » entre les mains des collaborateurs pour qu’ils puissent travailler toujours plus vite, toujours plus loin… avec toujours moins. Ben voyons ! Ce qui n’est vraiment pas naturel c’est de collaborer. Tout simplement parce que ça demande des efforts. Et tout être humain normalement constitué consent à faire des efforts quand il a (ou quand on lui donne) de bonnes raisons de les faire. Autrement dit l’attitude « normale » a priori n’est pas de collaborer avec les autres. Et la rhétorique managériale seule est, depuis longtemps, incapable d’induire spontanément de nouvelles attitudes et habitudes. Pour reprendre Thomas Coutrot, l’entreprise néo-libérale « a trouvé le moyen d’extorquer la coopération sans avoir à tolérer l’existence de collectifs de travail stables. » Mais chacun comprend que cette « coopération forcée » n’est qu’un simulacre.

Dans ces conditions, presque hostiles au travail collaboratif, que peut-on faire ?

SKL : Ma grille de lecture est la suivante. Il faut travailler simultanément sur quatre « ingrédients » : (1) Processus de travail (on ne peut pas penser le travail collaboratif sans ce qui le légitime à savoir le processus de travail qui est une activité collective, conjointe et finalisée) ; (2) Groupe de travail (les acteurs qui, par leurs interactions collaboratives, accomplissent les différentes actions du processus de travail) ; (3) Outils (dits de travail collaboratif, qui sont fondamentalement des outils de communication directe et indirecte, permettant de discuter en groupe, mutualiser des ressources, partager des plans de travail collectif…) et in fine (4) Pratiques collaboratives (des habitudes de communication collaborative en ligne, à distance et/ou à proximité ; ces pratiques reposent sur des schèmes collectifs d’actions instrumentées qui supposent une réelle appropriation sociale des outils). On retrouve là les trois grandes dimensions humaines, organisationnelles et technologiques du travail collaboratif. Pour que la collaboration soit effective... ou plutôt, je devrais dire lorsque la collaboration est effective, même à degré modeste, on constate toujours une certaine congruence entre ces quatre « ingrédients » : la logique d’action du processus favorise la collaboration, la logique de pouvoir de la structure de groupe favorise la communication et la coordination autonome des actions coopératives, les outils facilitent les pratiques collaboratives en ligne, celles-ci traduisant une authentique appropriation des outils à travers des modèles d’actions instrumentées partagées au sein du groupe. Autrement dit on a listé ici l’essentiel de ce qu’il faut clairement identifier pour construire quelque chose. Vous ne serez pas étonnée, si je vous dis que le socle de tout cela repose sur une denrée rare en entreprise : la confiance au sein du groupe. Ou, comme je dis toujours un « minimum syndical de confiance » où il faut comprendre qu’il s’agit d’un strict minimum, qu’on ne peut pas faire moins. Cela va certes un peu plus loin que la confiance du cafetier qui vous sert un café avant même que vous ayez payé. Et souvent, ce minimum n’existe même pas ! Je le constate presque toujours dans les fameuses « équipes projet » qui ne sont en réalité que des collections d’individus dont les noms ont été choisis par des managers un peu éloignés des réalités du travail (les chefs-à-plumes). On se retrouve littéralement en pleine « coopération forcée » ! Dans ce cas, je ne sais pas faire autrement que d’expliquer a minima comment on peut construire ce minimum de confiance et, surtout, les avantages individuels et collectifs - potentiels - de ce minimum de confiance. Vous posiez la question de savoir ce qu’il faut identifier pour qu’il y ait collaboration ? Je réponds sans hésiter : cette confiance a minima, ou ce « fond commun d’évidences » qui est en rapport avec les activités collectives, conjointes et finalisées du groupe. Parce que tant qu’on n’a pas dépassé ça, tout le reste c’est du pipeau.

Mais comment ça se passe concrètement cette construction de la confiance sur le terrain ?

SKL : C’est très long. Souvent la durée contractuelle d’une mission n’y suffit pas. Mais il faut bien voir que la confiance se construit dans le temps et l’action, pas dans les discours. C’est donc à travers les analyses collectives (temps de la réflexion) et les travaux de groupe sur les pratiques collaboratives (temps de l’action) que les gens redécouvrent l’intérêt pratique de cette confiance. J’insiste particulièrement pour élever la confiance fondée sur la relation dans le groupe. Il y a une part cognitive (je peux oser la confiance avec les autres membres du groupe parce que je les connais mieux maintenant) et une part affective (je pense que les autres membres du groupe sont dignes de confiance parce qu’ils me semblent sérieux et cohérents dans l’action collective). Mais je ne me fais pas d’illusions non plus. La méfiance (confiance fondée sur la dissuasion réciproque et les rapports de force) et de la défiance (confiance fondée sur le calcul en fonction des circonstances) planent toujours sur le groupe. Heureusement, l’introduction du travail collaboratif est une activité difficile ce qui favorise la construction de cette confiance. Je m’explique : celle-ci a besoin de temps parce qu’elle résulte d’une expérience positive répétée au sein du groupe. Et elle s’éprouve aussi dans les difficultés auxquelles le groupe est confronté. Après il y a les dangers classiques qu’on essaie d’éviter : le mensonge du genre « Tout est possible avec tel outil », la contradiction qu’on retrouve dans le concept de « coopération forcée », la manipulation courante dans le domaine du collaboratif « Vous allez pouvoir faire plus, plus vite et avec moins », le discours creux du genre « Il faut que tout change pour que rien ne change », la langue de bois bien connue de l’idéologie managériale du genre les « team-leaders » (nouveaux héros) remplacent les « chefs de projet » (anciens salauds), etc. Voilà pour les pièges dans lesquels un groupe - consultant compris - peut tomber à tout moment. Ce qui est très intéressant (en fait, très agréable pour l’ego) c’est de revoir travailler ces gens-là quelques années plus tard. Ou lorsque d’autres consultants viennent vous raconter ce qui se passe chez des gens que vous avez accompagnés quelques années auparavant. On laisse des traces dans les attitudes et les comportements, c’est un fait…

Est-ce qu’il y aurait d’autres points de vigilance à surveiller ?

SKL : Bien entendu, le climat de confiance à l’échelle du groupe n’est pas le seul point de vigilance. Je le cite en premier car il conditionne fortement les autres. Et tout particulièrement le suivant immédiat à savoir la communication collaborative qui se concrétise principalement par la discussion de groupe. Je dis bien « discussion-de-groupe » et pas « groupe-de-discussion ». Je parle donc des actions et interactions du travail de discussion collective, structurée et finalisée. La discussion de groupe - en mode asynchrone - est l’archétype des pratiques collaboratives en ligne. Elle suppose une maturité suffisante pour que le groupe éprouve la pertinence de discuter, généralement pour résoudre collectivement un problème. La discussion de groupe, structurée et finalisée mobilise les capacités de communication, de coopération et de coordination autonome de tous les membres d’un collectif de travail. Ce n’est pas une conversation « à bâtons rompus ». C’est une conversation orientée vers un objectif, par exemple une décision à prendre, sous la conduite d’un animateur expérimenté (animer une discussion en ligne pendant huit, dix jours ou plus n’est pas inné). Plus que le sempiternel partage de fichiers, la discussion de groupe est une balise incontournable du travail collaboratif. A titre indicatif, je citerais un autre point de vigilance, toujours conditionné par le niveau de confiance et par la maturité des pratiques de communication du groupe, à savoir l’élaboration conjointe d’un plan de travail collectif. Que ce soit une simple liste de tâches ou un plan projet plus conséquent, il s’agit de vérifier la capacité du groupe à coproduire un référentiel opérationnel commun. Ensuite on peut citer une vision partagée du processus de travail collectif (on a souvent des surprises), une maîtrise individuelle et collective des pratiques collaboratives en ligne de base et, par conséquent, des outils de travail collaboratif de première nécessité. Je terminerais par un point qui me paraît essentiel pour la conscience collective : comprendre simplement ce qu’est une « organisation du travail ». A savoir qu’on ne sépare jamais les processus (logiques d’action et d’interaction) des structures (logiques de pouvoir et de décision). On ne peut pas - et on ne doit pas - réduire l’organisation à l’une ou l’autre de ces dimensions. Chacun pourra alors comprendre que ce qu’on appelle aujourd’hui « travail collaboratif » désigne ni plus ni moins qu’une nouvelle forme d’organisation du travail et de la communication. Et la nouveauté vient notamment des outils de communication numérique qui sont obligatoirement mobilisés dans cette forme d’organisation.

C’est possible d’agir sur la structure ?

SKL : Au niveau d’un groupe de travail, oui… à condition que, là aussi, on se mette d’accord sur ce qu’on va mettre derrière ce mot. Je rappelle que du point de vue de « l’agir organisationnel » le travail collaboratif en ligne et à distance se pense à l’échelle d’un groupe. Et plus précisément d’un petit groupe, soit sept à douze personnes pour donner un ordre de grandeur. Le travail collaboratif s’affine au niveau des microstructures organisationnelles que sont les groupes de travail ou les équipes projet dans les entreprises. Et à ce niveau les gens savent plus facilement redéfinir des rôles, des responsabilités et des relations favorisant des modalités de collaboration qui leur semblent pertinentes « en situation ». Autrement dit, agir sur la structure, dans un contexte de collaboration opérationnelle, c’est jouer sur les composantes d’une géométrie variable, fondée sur des personnes (membres du groupe, de l’équipe) pour s’adapter ici et maintenant, dans un contexte donné. Les « bonnes » structures ne garantissent pas la performance, mais les mauvaises la freinent assurément. J’insiste sur le fait que tout soit fondé sur les personnes, les relations qu’elles entretiennent, les rôles qu’elles assument et les messages qu’elles échangent. C’est essentiel car, au fond, le travail collaboratif relève bien de phénomènes de groupe, non ?

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[1] Albert Mehrabian est actuellement professeur de psychologie à l’Université de Californie, Los Angeles (UCLA)

 

Le travail collaboratif en ligne et à distance : de quoi parle-t-on ? (Partie 2/2)

Je m’intéresse depuis plusieurs années au travail collaboratif et à ce titre j’ai suivi les écrits très pertinents de Serge K. Levan. Consultant et formateur, Serge K. Levan  est expert du travail collaboratif en ligne et à distance. Il a fondé en 1992 le cabinet MAIN CONSULTANTS.

Il est le est le concepteur de :

-          La Méthode MAIN : référentiel méthodologique pour l'introduction, la construction et le développement de nouvelles pratiques collaboratives en ligne et à distance dans les entreprises, parcours de formation professionnelle Collabor@Work.

-          Le Nouveau Mode Projet enseigné à l’université de Troyes

Notre échange a été riche et très instructif, enfin pour moi ! J’ai donc pris la décision de vous proposer une série d’articles sur la thématique du travail collaboratif en général et en particulier du travail collaboratif en ligne et à distance.

Avant de lire cet article assurez-vous d'avoir lu la première partie !

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Pour « essayer de se comprendre et de se mettre d’accord », quels espaces d’échanges collectifs mettez-vous en place ?

SKL : Si on parle de « travail collaboratif » tout court, vous êtes d’accord que ça peut se faire sans mobiliser tout un attirail technologique. Quelques chaises autour d’un tableau blanc, des feutres qui marchent, une machine à café… et « ça peut le faire » non ?

Oui, on est d’accord !

SKL : Alors ce que je soutiens c’est que les pratiques collaboratives efficaces et efficientes peuvent se mettre à tourner sans outils (au sens TIC). Par contre il faut toujours des dispositifs de communication. Le tableau blanc c’est un fabuleux outil de communication-au-travail. Mais la machine à café est aussi un puissant instrument de communication pour qui sait l’utiliser. Quand j’étais plus jeune, étudiant en architecture, on travaillait en petits groupes, sur des petits projets qu’il fallait réaliser en 24 ou 72 heures non-stop. On n’avait ni ordinateur, ni smartphone, ni tablette. On n’avait un atelier un peu pourri et une salle de bibliothèque dans les locaux de l’école, un café-tabac enfumé du matin au soir en bas dans la rue… et des journées de travail qui pouvaient durer 12 heures, 24 heures et même un peu plus pour les plus résistants ! Autrement dit on avait tout ce qu’il fallait pour « collaborer » à bloc sur des charrettes de 2 ou 3 jours : on avait de quoi discuter jour et nuit, on mutualisait nos « ressources » de travail dans l’atelier (notes de calculs et croquis d’études, planches à dessin, papiers calques et crayons, appareils photo… bref tout le petit bazar qu’un groupe d’étudiants peut réunir… sans oublier des choses pas très recommandables pour tenir le coup !). Et surtout, on avait un plan de travail accroché au mur : les plans et calculs à livrer, la démarche de conception, la répartition des travaux et le planning - court - sur 2 ou 3 jours. Aujourd’hui on aurait plein de portables et tablettes connectés à Internet, des outils 2.0 à ne plus savoir qu’en faire, des smartphones pour prendre des photos… et accessoirement se balancer des texto. Il n’y aurait sans doute plus de tables à dessin, plus de papiers-crayons. Et probablement qu’une partie du groupe resterait à la maison. Est-ce qu’on ferait mieux ? Est-ce qu’on irait plus vite ? Est-ce qu’on produirait plus de plans et de calculs pertinents ? Pas sûr. Le problème serait nouveau par ce qu’on aurait mis en place une nouvelle forme d’organisation du travail collectif, théoriquement plus flexible. A la base il faudrait a minima un « espace » de collaboration sur le web avec les outils de première nécessité : un outil pour les discussions, un outil pour mutualiser nos ressources et… un plan de travail partagé. On supposerait que tous les étudiants savent collaborer en ligne. Et là, problème ! Je suis enseignant à l’Université de Troyes depuis plus de 10 ans et j’ai eu le temps d’observer des générations d’étudiants (en informatique). Je reconnais qu’ils savent jouer avec les outils… mais travailler collectivement, conjointement sur des tâches finalisées, ça c’est autre chose. Et c’est au pied du mur que l’apprenti mesure la hauteur du mur ! Alors ils apprennent à travailler ensemble, par essais-erreurs avec des outils familiers qu’ils croyaient connaître. Surtout ils découvrent que l’espace de travail collaboratif n’est pas tant un problème d’outils qu’un problème d’individus avec des personnalités et des compétences, des motivations et des attentes très… compliquées. Voilà ce qu’est mon champ d’exercice professionnel depuis plus de 20 ans : dans le domaine du travail collaboratif qui est un mot valise, je travaille sur ce que j’appelle les pratiques collaboratives en ligne et à distance. Mais parfois la distance peut se mesurer en mètres…

Pourquoi cette particularité du travail à distance, c’est historique dans votre activité ?

SKL : Aussi loin que je puisse remonter dans mes expériences professionnelles, j’ai toujours travaillé en mode projet avec des équipes plus ou moins dispersées et/ou mobiles. Le travail à distance n’est pas une nouveauté ! Et qui dit distance ne dit pas nécessairement 10.000 kilomètres. Mais dès que la distance physique s’impose à une équipe dispersée, on doit nécessairement utiliser des prothèses de communication. Et elles conditionnent nos situations de travail. Prenez l’exemple de Gengis Khan. Ses performances militaires reposaient sur un système de communication à grande distance absolument unique à son époque : les fameux cavaliers-flèches de l’armée mongole. Ils étaient capables de porter des messages à une vitesse moyenne de plus de 1400 km par semaine, soit plus de 200 km par jour ! C’est grâce à ces capacités de communication que Gengis Khan a été le premier chef militaire de l’Histoire à pouvoir coordonner des batailles à distance, commandées sur place par d’autres officiers, simultanément aux quatre coins de l’immense empire mongol. Le travail collaboratif à distance est clairement conditionné par la maîtrise d’usage des dispositifs de communication. C’est une constante historique et je ne pense pas que les TIC changent cette règle de nos jours. Je parle bien de « maîtrise d’usage ». Ce n’est pas tant la qualité objective des chevaux mongols que les compétences des cavaliers alliées à la pertinence de l’organisation logistique qui ont contribué aux succès de Gengis Khan (un des seuls chefs militaires de l’Histoire à n’avoir jamais perdu de bataille). Et aujourd’hui mes expériences de terrain m’ont toujours prouvé que seul l’usage fait la valeur des outils. Autrement dit que seule la maturité des pratiques collaboratives « en ligne et à distance » peut garantir la performance opérationnelle des individus et des groupes. J’ai donc travaillé sur des contextes très variés de pratiques collaboratives, avec des personnes qui ne pouvaient pas se voir souvent, voire jamais. Ce qui fait que je me suis toujours intéressé à ce qu’étaient ces outils dits de travail collaboratif qui sont en fait des outils de communication collaborative. Dès 1987, j’ai découvert et expérimenté les tous premiers outils de groupware dignes de ce nom. Et depuis je me suis concentré sur la façon dont ces outils étaient capables d’assister les pratiques collaboratives des gens en situation de travail. Mais évidemment les outils ne font pas qu’assister, ils structurent aussi les pratiques et ils vont jusqu’à les construire.

Je me suis souvent demandé si ce n’était pas parce que les gens sont obligés de travailler à distance (ils ne peuvent pas se croiser dans une même pièce), qu’ils abordent plus naturellement le travail collaboratif ?

SKL : Vous posez la question de savoir si la distance à elle seule conduit les gens à collaborer plus naturellement ?

Oui c’est cela !

SKL : Quand l’activité collective est complexe, je dirais que les gens éprouvent assez spontanément le besoin d’une coordination capable de s’adapter aux incertitudes et aux changements fréquents. Et ce type de coordination repose principalement sur des ajustements mutuels qui exigent beaucoup d’interactions interpersonnelles. Maintenant, est-ce que le fait d’être géographiquement dispersés incite les gens à adopter de meilleures pratiques collaboratives ? Je ne n’en suis pas sûr. Le travail à distance est majoritairement vécu comme une double punition. Par les managers comme par les managés. Je m’explique : les managers perçoivent le management à distance comme une difficulté supplémentaire qui vient se rajouter à celle intrinsèque au management classique, c’est-à-dire de proximité. Et les managés considèrent que la distance accentue la médiocrité des mauvais managers. La relation managériale s’aggrave avec la distance quand on ne s’engage pas ou quand on ne sait pas comment s’engager dans une véritable communication collaborative. Typiquement, quand un manager veut montrer sa volonté de partager l’information et sa réactivité, il envoie beaucoup de mails groupés… avec plein de pièces jointes ! Mais ces messages sont inévitablement très formels et impersonnels (tout le monde reçoit le même contenu, sans nuances) et ne conviennent pas aux besoins de relations personnalisées des personnes travaillant « ensemble séparément ». Quand on analyse l’offre de formation, les managers reçoivent des conseils plutôt inadaptés et généralement incomplets. Par exemple on leur demande d’être plus rigoureux sur les points de communication, sur les objectifs, sur le suivi et le reporting, etc. Là je ne vois pas en quoi c’est fondamentalement différent de la rigueur requise dans la proximité. Ensuite on leur demande de tirer le « meilleur parti des TIC » sans les aider à appréhender les usages fondamentaux, les pratiques collaboratives en ligne, c’est-à-dire les logiques et règles d’usage des différents outils de communication en fonction des multiples situations de travail et de communication auxquelles sont confrontés les membres d’une équipe à distance. Les cas que je rencontre sont assez caractéristiques : des groupes travaillent à distance, ils ont parfois beaucoup plus que les outils nécessaires et suffisants… et la collaboration est tout aussi absente des pratiques quotidiennes de travail. Les gens sont plutôt insatisfaits quand ils se retrouvent dans cette situation. Donc, pour revenir à votre question de savoir si la distance ne favorise pas, de fait, le « travail collaboratif », je dirais : Primo, qu’en général les managés comme les managers ne sont pas hostiles à la collaboration mais qu’ils se rejettent mutuellement la responsabilité d’instaurer la confiance requise par ces nouvelles formes d’organisation du travail ; Secundo, que la distance favorise certes les TIC mais que celles-ci ne changent pas grand-chose car si les outils permettent, ils n’induisent pas automatiquement la collaboration ; Tertio, que la collaboration en ligne et à distance n’est pas tant une question d’utilisation des outils que de pratiques collaboratives, c’est-à-dire de pratiques métier projetées sur des outils. Ce qui suppose une réelle appropriation professionnelle de ces objets techniques. C’est là le cœur de mon métier. J’aide les gens à construire leurs pratiques collaboratives en ligne, à partir de patterns qui reposent sur des situations génériques de collaboration. Et le mode projet est un archétype de situation de collaboration.

Cela correspond à votre « Nouveau Mode Projet » ?

SKL : Tout à fait. Une des caractéristiques fondatrices du projet, c’est sa dimension collective. Et les compétences collaboratives qui ont la particularité, je le rappelle, d’être à la fois individuelles et collectives, sont au cœur de la performance du travail en mode projet. Quand en plus, les acteurs projet sont géographiquement dispersés, les pratiques collaboratives en ligne et à distance sont la clé pour s’en sortir. Et cela concerne autant les managers (les chefs de projet) que les managés (les fameux « collaborateurs »). Je le répète, ces pratiques collaboratives ne sont ni naturelles, ni spontanées. Elles s’acquièrent individuellement et collectivement par un entraînement en continu. C’est ainsi que progresse la maturité des pratiques collaboratives dont les entreprises ont de plus en plus besoin. Et ce n’est pas en introduisant de nouveaux outils 2.0 enrobés, dans le meilleur des cas, d’un plan de « Change Management » qu’on obtient l’appropriation de ces nouveautés par les salariés. La différence entre nouveauté et innovation c’est justement l’appropriation sociale des objets techniques qu’on leur propose, et bien souvent, qu’on leur impose. Quand j’interviens dans une organisation, je ne dis pas voilà les « meilleures pratiques », je ne dis pas voilà les « meilleurs outils », je ne dis pas voilà le meilleur « plan de changement », etc. Je pointe avec les personnes impliquées leurs difficultés dans le travail réel « ici et maintenant ». Je les aide à expérimenter des « patterns de pratiques collaboratives » qui sont par définition génériques, et qui montrent concrètement des moyens de résoudre des difficultés. Ensuite, à partir de ces patterns génériques, je les accompagne dans la construction de leurs propres pratiques collaboratives naturellement adaptées à leur niveau de maturité. Il ne s’agit pas de résoudre tous les problèmes du travail en mode projet car ils ne se limitent pas aux seules pratiques collaboratives ! L’essentiel est de construire ces pratiques sur le terrain, avec les personnes, en intégrant tous les systèmes de contraintes qui pèsent sur le quotidien des acteurs projet. L’appropriation authentique est à ce prix et souvent - je dirais presque toujours - il faut bousculer les normes de l’organisation du travail traditionnel et les dogmes managériaux associés. Au fond, il s’agit pour moi d’aider les gens à adopter de nouvelles attitudes (manières conditionnées de penser les choses et les problèmes) et de nouvelles habitudes (manières conditionnées de faire les choses et de résoudre les problèmes). Car avec un peu de recul, chacun pourrait constater que le travail collaboratif en ligne et à distance, c’est une nouvelle forme d’organisation du travail et de la communication qui repose in fine sur des attitudes et des habitudes différentes. Cela questionne notre rapport au travail et surtout aux nouveaux modes de gestion du travail dans nos sociétés néocapitalistes et postmodernes. Mais je crois que ce qui compte c’est de donner aux gens des clés pour comprendre ces nouvelles manières de travailler. Pour s’en protéger éventuellement. Pour en tirer parti assurément.

 

Le travail collaboratif en ligne et à distance : de quoi parle-t-on ? (Partie 1/2)

Je m’intéresse depuis plusieurs années au travail collaboratif et à ce titre j’ai suivi les écrits très pertinents de Serge K. Levan. Consultant et formateur, Serge K. Levan  est expert du travail collaboratif en ligne et à distance. Il a fondé en 1992 le cabinet MAIN CONSULTANTS.
Il est le est le concepteur de :

-          La Méthode MAIN : référentiel méthodologique pour l'introduction, la construction et le développement de nouvelles pratiques collaboratives en ligne et à distance dans les entreprises, parcours de formation professionnelle Collabor@Work.

-          Le Nouveau Mode Projet enseigné à l’université de Troyes

Notre échange a été riche et très instructif, enfin pour moi ! J’ai donc pris la décision de vous proposer une série d’articles sur la thématique du travail collaboratif en général et en particulier du travail collaboratif en ligne et à distance.

Je vous connais depuis plusieurs années. J’ai lu votre livre « Travail collaboratif sur Internet : Concepts, méthodes et pratiques des plateaux projet ». J’aimerais faire le point avec vous sur le travail collaboratif tel que vous le vivez dans vos missions avec vos clients. Vous parlez dans vos sites de « points d’optimisations du travail collaboratif à distance », de l’accompagnement au changement, de la difficulté de partager l’information… Je voudrais aborder tous ces points.

SKL : Vaste programme ! Pour bien se comprendre on devrait se mettre d’accord sur ce qu’on entend par « travail collaboratif ». On a là deux mots apparemment très ordinaires, qui relèvent du langage courant mais qu’on a toujours du mal à définir avec précision. Avec mes clients, je suis très précis là-dessus. Je distingue clairement coopération et collaboration. Deux termes qui sont souvent utilisés indifféremment l’un pour l’autre alors qu’ils désignent deux situations distinctes et aussi des pratiques de travail très différentes. Sans remonter à Mathusalem, on peut dire que la coopération existe, à différents degrés, dans nos organisations tayloriennes. Pardon, je devrais dire néo-tayloriennes. La collaboration n’est pas non plus quelque chose de nouveau puisque Homo Erectus savait déjà tirer parti de ses compétences collaboratives pour chasser le mammouth ! Mais aujourd’hui tout le monde constate que la collaboration se fait rare dans nos organisations pour une raison qui réside justement dans le distinguo que je fais entre coopération et collaboration. Pour faire simple on peut dire que coopération et collaboration se rapportent à des activités collectives (regroupement de plusieurs personnes différentes), conjointes (conjonction des actions des différentes personnes) et finalisées (il existe un but, un objectif de travail collectif). Tout cela dans le contexte particulier du monde du travail. Il faut le préciser, même si ça paraît trivial. Car je vois, je lis et j’entends partout que si les gens savent collaborer sur Internet à la maison, alors ils sauront tout aussi bien le faire sur l’intranet de l’entreprise ! Tout faux ! On ne transpose pas aussi naïvement, par simple copier-coller, des pratiques de communication (coopérative et/ou collaborative) entre ces deux mondes qui sont régis par des règles sociales et institutionnelles complètement différentes. Si Martin peut s’appeler tagazou dans les communications de sa vie privée, il s’appellera Martin dans ses communications professionnelles. Et là, ça change beaucoup de choses… Bref, coopération et collaboration s’appliquent bien, dans le monde du travail, aux activités collectives, conjointes et finalisées. Ces activités correspond à ce qu’on appelle par ailleurs des processus de travail. Ce qui distingue fondamentalement la coopération de la collaboration, c’est la façon dont les activités sont coordonnées. Dans le premier cas, la coordination est hétéronome (réalisée classiquement par une hiérarchie extérieure au collectif de travail), dans le second cas elle est autonome (réalisée collectivement par le collectif de travail).

Comment se traduisent ces différentes formes de coordination dans le monde du travail ?

SKL : On va prendre un exemple, ce sera plus parlant : le travail en mode projet. Dans mon métier je m’intéresse beaucoup au mode projet en informatique. En fréquentant diverses tribus d’informaticiens professionnels je rencontre encore très souvent un mode projet bien traditionnel du genre cycle en V. Typiquement vous avez d’un côté un « chef-de-rameurs » (on appelle cela un « chef de projet ») et de l’autres des « rameurs », des galériens (on les appelle des « collaborateurs ») qui font avancer, dans le meilleur des cas, la galère (le projet). Quand le chef-de-rameurs a la chance d’avoir des rameurs qui ne se tirent pas dans les pattes à longueur de journée, on peut observer ici et là quelques pratiques coopératives. La coordination des actions est effectuée par le chef. Avec moult protections personnelles (processus, planning et reporting très formalisés, qui occupent jusqu’à 25% du temps et de l’énergie des rameurs), il donne ses directives et il contrôle leur exécution. Cela marche assez bien quand le travail du projet est simple et qu’aucune malédiction imprévue ne vient perturber l’histoire. Autrement dit, quand la galère vogue sur une mer facile et qu’il fait beau sous les alizés. On comprend que des projets comme ça il n’y en a plus beaucoup de nos jours ! La réalité ressemble plutôt à une mer agitée voire déchaînée où les acteurs projet, quels que soient leurs rôles et leurs responsabilités, sont confrontés à des vents violents. Et où chacun s’accroche à sa table (sa tâche) en essayant de ne pas vomir tout son quatre heures ! Dans ces conditions peu nombreux sont les rameurs qui arrivent à s’intéresser aux autres rameurs. Mais ça existe ! J’ai traversé des situations rarissimes avec quelques personnes qui étaient de vrais « galériens » de projets. Etrangement on se retrouve dans un tout autre mode de travail. Il y a toujours des rameurs, car il faut bien faire avancer la galère. Mais parce qu’ils se parlent tous beaucoup et tout le temps, ils rament tous dans le même sens. Quand les uns faiblissent, les autres ralentissent pour les remettre dans la cadence. Quand ils se plantent, ils réfléchissent tous ensemble et ils essaient de se mettre d’accord sur quelque chose qui leur fera reprendre la route « ici et maintenant » sans se lamenter sur les conditions misérables du projet dans lequel ils sont embarqués. Et là, on cherche le chef : qui impose le processus ? qui réclame un reporting tatillon ? Personne et tout le monde à la fois. C’est un nouveau mode projet qui émerge, souvent de manière un peu clandestine, dans nos organisations. A la place du « chef-de-rameurs » il y a ce que j’appelle un « rameur-en-chef ». Il rame comme les autres et parce qu’il est plus expérimenté ou parce qu’il a tout simplement des qualités, reconnues par les autres, qui collent à peu près à la situation, il joue ce rôle avec les responsabilités qui vont avec. Ce « rameur-en-chef » ne joue pas forcément au « petit chef-à-plumes ». Mais il a un atout précieux : il est aidé par les autres rameurs. En clair, on lui file les bonnes informations, au bon moment. Juste ce qu’il faut car sur le banc de nage, il rame comme les autres pour faire avancer la galère. Dans un tel contexte, il y a toujours une structure hiérarchique, un processus structurant, un planning orientant et des tâches réparties aux uns et aux autres. Mais la coordination est autonome. Autrement dit, le rameur-en-chef coordonne conjointement avec les autres rameurs les activités coopératives qui font avancer la galère. La coordination du groupe est faite par le groupe lui-même. Dans ces conditions on peut parler de véritable collaboration. Et cela a des conséquences énormes en termes de communication. Il ne s’agit plus de se balancer des mails à longueur de journées et des « Conf Call » à 18h30 ! Dans ce nouveau mode projet, on peut dire que la communication prime sur la planification et le reporting tatillon. Chez les informaticiens, il existe depuis les années 1990 un courant de pensée qui s’approche un peu de tout ça. Ils appellent cela les « méthodes agiles »… Elles font leur chemin.

Comment définiriez-vous la communication qui permet une coordination autonome donc  la collaboration ?

SKL : Toujours pour faire simple, je côtoie souvent des managers, qui appliquent ce qu’on leur apprend dans des formations au lance-pierre, pour qui la communication se résume à une transmission de messages. J’envoie (par mail) une information, une directive, un ordre… et (au mieux) je vérifie par un rapide coup de fil (oui, oui… avec un super smartphone !) que les destinataires ont bien compris. On est en plein délire… « Ben quoi ? je partage l’information, je diffuse à tout le monde… ». Mais au fait, c’est quoi communiquer ? C’est simplement essayer de se comprendre et de se mettre d’accord, même partiellement, sur quelque chose qui fait sens, dans un contexte donné, dans une situation de travail particulière. C’est ça la vraie « communication-au-travail ». Accessoirement, il faut aussi vouloir se comprendre ! Et dans les activités de projet je vois bien que c’est cette communication-là qui prime. Quand vous avez autour d’une table, un chef de produit et quelques utilisateurs métier perdus face à un chef de projet pressé et son développeur « expert-certifié .NET » (prononcer « dot-net » !)… on se demande dans quel pays étranger on est. Les gens parlent une langue inconnue et personne ne fait vraiment d’efforts pour se comprendre. A partir de là, la coopération devient un peu compliquée… Et ne parlons pas de collaboration ! Alors qui peut encore imaginer un seul instant que des « outils collaboratifs » (soit dit en passant, j’ai horreur de cette expression, car les outils sont des objets techniques… et je ne vois pas en quoi ils sont « collaboratifs »), des réseaux sociaux et autres web conférences estampillés 2.0 vont transformer les fameux « salariés-collaborateurs » en « salariés-collaborants » ? Essayer de se comprendre, se mettre d’accord sur un objectif, une démarche, un plan de travail, négocier du temps, des ressources, des méthodes… c’est ce type de communication-là qui va permettre la coordination autonome au niveau d’un groupe. Autrement dit cette collaboration de groupe qui est devenue, en fin de compte, un « agir organisationnel » un peu exotique dans nos structures en prés carrés. Surtout avec nos pratiques managériales qui valorisent les objectifs annuels et les performances individuelles au détriment des collectifs de travail. Quant aux discours dithyrambiques sur les projets et les équipes, en parfaite contradiction avec les pratiques managériales, ils ne perturbent vraiment plus que celles et ceux qui continuent à vouloir comprendre ce qui se passe !

Si je vous comprends bien les pratiques collaboratives sont loin de se généraliser !

SKL : Attention, dans tout ce que je viens de dire, il ne faut pas du tout comprendre que la collaboration c’est forcément mieux que la coopération ! Je ne porte pas de jugement de valeur sur tel ou tel « agir organisationnel ». Je dis et j’affirme que ce sont deux modalités d’organisation de travail et de communication tout à fait différentes. Je tiens à préciser ça ici, dans notre conversation, mais je le fais aussi dans mes conférences, dans les sessions de travail avec mes clients ou encore quand je travaille avec mes étudiants. Une fois que cette distinction est claire dans les esprits, on comprend mieux les réalités du travail collectif et surtout les conditions qui exigeront tantôt des pratiques collaboratives, tantôt des pratiques coopératives. Dans certaines circonstances, je dirai même qu’un mode de travail coopératif serait plus approprié, voire plus efficace, qu’un mode collaboratif. Je considère qu’aucun de ces modes de travail n’est simple, ni même naturel. Le travail collaboratif c’est comme le Chinois, c’est difficile mais ça s’apprend. En tout cas, ce n’est ni naturel ni spontané contrairement à ce que d’aucuns se plaisent à croire. Et quand on ajoute la distance physique, quand il faut travailler « ensemble séparément », c’est encore un peu plus difficile. C’est pour ça que j’en ai fait ma spécialité depuis plus de 20 ans.

Dans quelles circonstances la collaboration est-elle plus appropriée que le travail coopératif ?

SKL : Schématiquement, le mode coopératif peut convenir dans des activités simples alors que le mode collaboratif est requis dans des activités complexes. La complexité caractérise les situations de travail où les personnes doivent affronter beaucoup d’incertitude. Dans ces cas-là une planification traditionnelle ne convient pas. Le plan de travail traditionnel repose toujours, implicitement, sur l’hypothèse que tout est connu (ou à peu près) dès le départ. Or la complexité croissante des projets exige d’autres pratiques pour conserver un maximum de flexibilité tout au long du processus. C’est typiquement le cas des projets en environnement extrême comme les expéditions polaires par exemple. C’est aussi de plus en plus le cas de beaucoup de projets dans des organisations relativement classiques mais opérant dans des environnements socio-économiques complexes avec des situations évolutives, incertaines, risquées. De plus en plus de projets informatiques sont dans ce cas. Et il ne s’agit pas seulement des grandes applications stratégiques. Vous savez, il y a un proverbe que je vérifie tous les jours dans mes pratiques de consultant : « Il n’y a jamais de problème, il n’y a que des gens qui en posent. » Ce sont bien les hommes qui sont le problème. Je sais, ce n’est pas médiatiquement correct de le dire. Mais en même temps, ce sont ces mêmes hommes qui sont la solution ! Et face à la complexité, on n’a toujours pas trouvé mieux que la communication collaborative des hommes, celle qui permet les multiples ajustements mutuels dont ils sont capables pour construire et maintenir dans la durée de l’effort collectif une coordination autonome, efficace et efficiente. Face aux situations de travail et de communication complexes, même les plus banales, c’est la compétence collaborative qui compte… bien plus que la technologie. Je dis bien « compétence collaborative » et pas « compétence collective ». C’est un vrai sujet en soi. J’ai dû inventer ce terme de compétence collaborative il y a une dizaine d’années, pour réaliser une mission dans un organisme d’HLM où je devais faire le lien entre des expériences de travail collaboratif en ligne et la nécessité d’organiser des plans de formation. Non pas une formation aux outils mais aux pratiques collaboratives en ligne. Je critiquais à l’époque les standards des fameux référentiels de compétences qui étaient la dernière trouvaille à la mode dans le domaine RH. Référentiels formatés par des soi-disant spécialistes des compétences qui ne voulaient rien entendre aux compétences collaboratives. Celles-ci ayant l’inconvénient, à leurs yeux, d’être à la fois individuelles et collectives. Ça ne rentrait pas dans leurs petites cases ! Et pourtant je maintiens que mon concept de compétences collaboratives est au cœur des pratiques collaboratives qu’elles soient en ligne ou non, et à distance ou non. Elles sont d’ailleurs au cœur du fonctionnement du Nouveau Mode Projet, terme assez banal que je donne aux pratiques du mode projet des équipes à distance (on appelle ça aussi les « équipes virtuelles »). Et vous voyez, la complexité se nourrit de tout. Dès qu’un groupe géographiquement dispersé doit réaliser un projet disons « ordinaire » (sachant qu’un projet est, par définition, toujours « unique »), il affronte inévitablement une certaine complexité.

Lire la seconde partie de cet article !

L’apport des neurosciences

Bernadette LECERF-THOMAS, pouvez-vous nous dire en quelques mots ce que sont les neurosciences ?

BLT : Les neurosciences ont émergé dans les années 60-70, c’est la science du cerveau, du système nerveux humain. Elles ont  des objectifs médicaux, mais tentent également de comprendre les mécanismes de l’intelligence humaine.

Les  neurosciences sont le fruit de la collaboration de neurologues, de psychologues, de neuropsychiatres,  de biologistes, de mathématiciens, de physiciens… C’est une science extraordinaire qui fédère des métiers différents qui, initialement, ne travaillaient pas ensemble.

Ces nouvelles connaissances sont importantes pour les relations humaines, le management, l’accompagnement, le coaching... Elles crédibilisent considérablement des interventions des professionnels des sciences humaines.

Cela permet de sortir de certaines croyances, par exemple que nous disposons d’une rationalité objective. Alors que chacun est sous l’influence de ses émotions. Que raison et émotions sont indissociables et que nous sommes des êtres subjectifs.

Les connaissances apportées par les neurosciences sont très intéressantes pour les managers, mais également pour les coachs. Les coachs sont porteurs de conviction sur les besoins humains. Mieux appréhender la complexité humaine leur permet d’aborder les comportements avec des bases scientifiques en complément de leur formation au coaching. Cela leur donne des éléments afin de passer d’un discours fondé sur les convictions à un discours appuyé par des preuves scientifiques.

Quel message aimeriez-vous passer aux professionnels ?

BLT : Connaitre à minima les fonctionnements cognitifs et émotionnels humains est un pré requis indispensable pour les coachs et les formateurs.

Les techniques comme la psychanalyse, l’analyse transactionnelle... ont été créés à une époque où les connaissances étaient principalement fondées sur l’observation des comportements. Aujourd’hui les neurosciences permettent de voir ce qui ce passe dans le cerveau lors de ces comportements. Cela ne remet pas en cause la plupart des acquis, mais permet d’aller plus loin.  Pour certaines maladies comme l’autisme, par exemple, les neurosciences ont permis de changer de regard sur les malades et leur famille.

A votre avis quel sera l’apport des neurosciences pour le management ?

BLT : Les neurosciences vont faire pour le management ce que les connaissances scientifiques de la nocivité du tabac ont fait pour la consommation du tabac. Elles vont permettre de comprendre pourquoi certaines pratiques sont performantes et pourquoi certaines autres ne le sont pas. Par exemple, dans le cadre des risques psycho sociaux, il est demandé aux managers de faire évoluer leurs comportements sous stress. Comprendre ce qui se passe dans un « cerveau » stressé, permet de mieux gérer ses propres tensions sans en faire profiter les autres. C’est aussi comprendre pourquoi  ce n’est pas facile et qu’il y a des circonstances où cela peut s’avérer impossible.

Aujourd’hui les managers doivent aller vite, ils ne voient pas ce qui rend certains comportements contre-productifs. Il est possible de leur donner une injonction d’exemplarité, mais beaucoup sont stressés. Et, sous stress, c’est extrêmement difficile d’être exemplaire ! Connaître  mieux les fonctionnements neurobiologiques de l’être humain permet de manager autrement.

Que disent les neurosciences sur le besoin de reconnaissance au travail par exemple ?

BLT : Le besoin de reconnaissance est essentiel. La satisfaction dans notre travail et la reconnaissance obtenue contribuent à notre performance. Il existe un circuit neuronal lié à la récompense. Il s’active lors d’un cycle « désir – action – satisfaction ». Il a la particularité de stimuler la production de dopamine dans le cerveau.

C’est un besoin qui fait partie de nous et qui s’incarne par l’activation d’une glande cérébrale, l’accumbens. C’est un besoin physiologique profond qui produit de l’épanouissement, qui facilite l’apprentissage…

Je me souviens d’une expérience réalisée dans une école, où suite à des tests fictifs de mesure de QI, on avait désigné au hasard les élèves brillants aux enseignants. Un an plus tard, ces élèves étaient effectivement en réussite scolaire ! Que disent les neurosciences sur cette expérience ?

BLT : j’ai utilisé cette expérience dans « Neurosciences et management, le pouvoir de changer » afin de montrer l’importance des croyances sur les comportements. Cette étude date des années 60. Elle est appelée l’effet Pygmalion ou Rosenthal, du nom de son inventeur. Elle a eu pour but de tester le pouvoir des prophéties auto réalisatrices.

Elle a permis de démontrer que  selon qu’un enseignant  croit s’adresser à quelqu’un d’intelligent ou à quelqu’un qui ne l’est pas, il adopte des comportements différents.  Les neurosciences par leurs apports sur le rôle des émotions et par la découverte des neurones miroirs, permettent  de comprendre pourquoi ce type de comportement se fait à l’insu de celui qui le pratique. L’enseignant ne se rend pas compte qu’il agit à partir d’une évaluation de l’élève fondée sur des croyances. Il envoie des signaux qui disqualifient  ou valorisent les compétences  de l’élève.

Toutefois, il faut reconnaître que beaucoup d’enseignants connaissent ce piège depuis longtemps. Les neurosciences apportent à ceux qui aiment comprendre les soubassements de leurs propres comportements  des éclairages sur l’importance des émotions dans nos processus de décisions.

Je prends un exemple concret de la fusion de deux équipes avec des problèmes de motivation par manque de sentiment d’appartenance. Que peuvent apporter les neurosciences ?

BLT : Deux équipes, cela constitue deux univers mentaux,  deux histoires, deux  systèmes managériaux ! Pour chaque équipe,  il y a deux réalités différentes qui s’incarnent dans leurs cerveaux. Leur demander d’abandonner cette réalité d’un coup de baguette magique n’a pas de sens  (des constructions neuronales correspondent à cette expérience).  Pour transformer ses représentations, s’ouvrir à de nouveaux possibles, la personne à besoin de faire un travail de désapprentissage et d’apprentissage. Dis autrement elle doit faire le deuil de son passé. Les coachs et les thérapeutes savent cela, les neurosciences permettent d’expliquer quel processus neurologique est à l’œuvre quand ce changement s’opère.

 Donc, pour que ces deux équipes puissent  travailler ensemble de façon harmonieuse et productive, il va falloir qu’elles expriment  leurs sentiments et leurs représentations. Ceci afin de faire le constat de l’obsolescence de leurs pratiques par rapport à la nouvelle situation. Puis qu’elles imaginent  de nouvelles stratégies. Au cours de ce processus, il a été observé comment le cerveau se réorganise. Il y a inhibition de routines cognitives et activation de nouvelles stratégies cognitives.

Si le contexte est différent, chacun doit réadapter ses représentations ! Il n’y a pas de recette qui fasse fie du contexte. Notre cerveau nous permet  l’adaptation aux nouveaux contextes, il a cette compétence. Mais il exige certaines conditions pour pouvoir l’utiliser pleinement !

Les neurosciences nous confirment que chacun est toujours en adaptation à un contexte. Notre cerveau est l’objet le plus complexe connu sur terre.  100 milliards de neurones, 1 million de milliards de connexions synaptiques et la flexibilité neuronale permettent l’adaptation et l’évolution des connaissances et des compétences. Les marges de manœuvre dont nous disposons ont, bien sûr, des limites, mais l’être humain à des capacités d’adaptation remarquables par rapport aux animaux. Son cortex préfrontal est au cœur de cette capacité.

Les neurosciences expliquent-elles les « incompatibilités d’humeur » entre collègues ?

BLT : En fait chaque individu dispose d’un cerveau « différent ». Quand il arrive au monde son cerveau est opérationnel à 25%, ensuite il se construit en interaction avec son environnement.  Quand il est adulte, il dispose d’une anatomie générale standard – quand tout va bien – mais son cerveau est constitué de communications neuronales spécifiques.

Il faut miser plutôt sur la complémentarité ?

BLT : Un autre ne voit pas le monde comme vous, un autre a des réactions émotionnelles qui ne sont pas construites comme les vôtres. Il a une mémoire, des perceptions, des façons d’évaluer les situations qui sont différentes des vôtres. Cela peut être une différence à la marge ou une différence importante. Même deux jumeaux ont des cerveaux différents. C’est cela la richesse de l’être humain. C’est aussi pour cela que savoir communiquer est essentiel.

Dans votre activité, qui accompagnez-vous et comment ?

BLT : J’accompagne coachs, consultants, formateurs, DRH. Je fais de la supervision et de la formation sur les neurosciences et leur application dans les situations d’accompagnement et de formation.

Je vulgarise et je transmets des connaissances venant des neurosciences en les reliant aux sciences sociales et aux pratiques managériales. J’offre aux consultants et aux coachs la possibilité d’enrichir leurs discours et leurs pratiques grâce à ces nouvelles connaissances. Je les aide à intégrer ses apports et à travailler sur de nouvelles méthodes d’intervention en lien avec ses connaissances.

Que proposez-vous dans votre atelier de créativité ?

BLT : Lors de l’atelier de créativité, je vais parler de l’attention (quels sont les mécanismes de l’attention ? comment, par la créativité, il est possible de déplacer  l’attention des gens  pour les ouvrir à de nouvelles possibilités). Nous ferons des exercices de créativité afin de faire des liens entre les apports venant des neurosciences et la pratique des consultants.

En septembre, j’ai prévu un atelier sur le Stress et la Reconnaissance qui peut intéresser ceux qui travaillent sur les risques psychosociaux.

Vous allez commencer deux groupes de supervision bientôt, à qui sont-ils destinés ?

J’en démarre un en septembre 2012 et l’autre en janvier 2013. Ils seront adressés à différents publics.  Celui de septembre est destiné au coaching individuel, au coaching d’équipe et à la formation. Celui de janvier sera pour les consultants et les coachs qui pratiquent le coaching d’organisation. Je m’adapterai par rapport au groupe, mais comme nous choisissons des thèmes avec le groupe, il faut un peu d’homogénéité, car les apports des neurosciences sont un domaine vaste.

Fin août, début septembre, vous allez sortir un livre sur le thème « Activer vos talents avec les neurosciences ». Le besoin des talents se pose de plus en plus surtout avec les problématiques soulevées par les RSE… Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire sur ce thème ?

Ce qui m’intéresse, c’est d’aider ceux qui souhaitent apprendre des neurosciences comment être plus à même de se développer. Je suis également très attachée à la coopération et aux compétences collaboratives qui me semblent être des enjeux critiques aujourd’hui.

Comment  activer les talents, individuellement et collectivement. C’est ce que je m’efforce de décrire à l’aide des neurosciences en lien avec les pratiques managériales et les sciences sociales.

Quelles sont les conditions pour que nous soyons à l’aise dans le collectif ? Les talents d’un sujet sont l’expression de son identité. Pour son épanouissement   cette expression est en quelque sorte existentielle et vitale. Mais le développement individuel doit aussi se faire dans l’interaction avec les autres. L’innovation est à ce prix. Si nous voulons être plus intelligents ensemble, il faut aussi savoir comment faire pour coopérer de façon productive.

 

Merci Bernadette Lecerf-Thomas !

 

Le management éthique… ou le retour au potentiel humain des équipes !

Vous êtes deux consultantes Anne Schombourger et vous-même Agnès Avril-Conway à organiser le Forum du Management Ethique avec la complicité de Jacques Odena les 15 et 16 mars 2012. Pourquoi vous êtes réunis autour du management éthique ? Qu’est-ce que le management éthique ?

AAC : Ce qui nous a guidé c’est vraiment un élan indépendant, nous voulions ouvrir un espace de liberté, pour pouvoir parler de façon ouverte et libre du management tel qu’on le vit dans les entreprises aujourd’hui.

Pourquoi avons-nous besoin de cet espace de liberté ? Sans doute parce que nous sommes dans une période de crise favorable au changement. Cela nous oblige à regarder ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et à construire l’avenir autrement.

Le mot éthique a plusieurs volets. Pour nous, il est très précis et concret. Je suis très une opérationnelle très pragmatique, j’ai été DRH dans des organisations (du secteur social aux entreprises du CAC 40). Le management éthique croit en la puissance des personnes au lieu de les destituer. Ce management s’appuie sur toutes les potentialités des équipes pour les développer autour d’un collectif solide.

Ces dernières années, le management s’est concentré sur les processus de rationalisation et d’optimisation. Nous sommes parvenus à un tel excès de processus que la marge de manœuvre est trop étroite pour répondre aux situations d’aléas qui marquent notre époque. Ce qui était bon à un certain niveau devient néfaste en excès. Les salariés ont à affronter une réalité qui est faite d’imprévus et d’incidents, ils sont coincés dans des processus qui décrivent le travail comme il devrait se passer… ce qui n’est pas souvent le cas ! Nous sommes face à une crise grave qui nécessite d’inventer des solutions. Pour être plus efficace, nous devons trouver d’autres ressources : l’intelligence collective en fait partie. C’est l’une des voies que nous proposons d’explorer dans ce forum du management éthique.

Comment avez-vous organisé ce forum ?

AAC : On a voulu faire un parcours. Nous voulions surtout que ce soit interactif. Nous rassemblons des personnes qui sortent un peu de leur solitude de manager ou de dirigeant, qui se posent des questions et vont réfléchir ensemble pour élaborer des solutions. C’est une approche pédagogique complètement interactive, chacun va contribuer à la qualité de ce forum.

Nous propose une alternance avec :

- des interventions de sociologues qui vont poser leur regard décalé et qui vont apporter des questions par rapport au management tel qu’on le conçoit et qu’on le vit au quotidien.

-  des témoignages d’entreprises qui ont vécu des expériences en termes d’intelligence collective qui leur ont apporté de vrais succès.

- des ateliers expérientiels (50 à 60 % du temps) où les personnes vont pouvoir vivre des pratiques collaboratives.

Les participants comprendront de l’intérieur ce que cela signifie parce que ces pratiques ne sont pas que dans le champ du rationnel. Autant dans les méthodes de management classiques, de rationalisation, de taylorisation… nous sommes est dans le rationnel, autant avec l’intelligence collective nous sommes aussi dans des phénomènes de mise en énergie. Prenons l’exemple de l’Appreciative Inquiry qui repose sur le fait que l’on s’appuie sur les réussites du passé, on va regarder comment on a réussi pour construire l’avenir surtout quand l’avenir est incertain ! Lorsque vous travaillez sur des réussites, vous mettez votre groupe dans une énergie extrêmement positive. Alors que dans le management classique, on fait travailler un groupe sur tout ce qui ne va pas, ce qui accable les personnes en termes d’énergie.

Pour comprendre et saisir l’intelligence collective, c’est important de l’expérimente. Notre pédagogie est faite 50 à 60 % sur l’expérientiel, les personnes vont pouvoir découvrir l’AI, la sociocratie, la théorie U … C’est étonnant et très enrichissant.

Nous aurons pour moitié des ateliers, puis des témoignages et des interventions de sociologues. Un des sociologues est praticien-intervenant, il va nous exposer chez France Telecom l’exemple remarquable d’une résilience organisationnelle. France Telecom Orange est vraiment connu pour la pression, la souffrance au travail, les suicides. En prenant le contre pied du management de la productivité, France Telecom est arrivé à des résultats de productivité finalement bien plus efficaces. C’est remarquable car cela s’est passé en un an seulement ! Cela redonne espoir, on voit qu’en mettant en place des systèmes qui misent sur l’intelligence collective, les transferts de connaissances, l’entraide, la formation les uns par les autres et le professionnalisme, la réussite est là.

On voit dans cet exemple quel impact le management peut avoir. Quand on remet à sa place l’homme, on développe l’intelligence collective et on a des résultats fabuleux.  Les DRH ont mis en place des tas d’outils de management individuel de la compétence et des talents, du management individuel de la rémunération… on ne sait même plus manager le travail collectif et le savoir faire collectif.

Qu’est-ce qui fait que maintenant l’intelligence collective c’est la solution ? Cela fait pas mal de temps que cela existe !

AAC : Paradoxalement, la crise est peut-être une chance, nous arrivons au bout d’un système. L’intelligence collective fait partie des ressources internes dont l’entreprise dispose déjà. C’est une mine d’or pour sortir de la crise, pour faire face aux incertitudes que nous avons à traverser.

Quels sont les points de vigilance à avoir lors de la mise en place de pratiques collaboratives ?

AAC : L’intérêt des pratiques collaboratives, c’est qu’elles mettent l’accent sur le “comment“. A partir du moment où l’on met en place a coopération, les personnes connaissent les sujets importants et les choses vont se faire toutes seules. Cela va émerger à partir du moment où c’est ascendant et non descendant/modélisant. Les gens portent eux-mêmes le souci du travail. Cela remet en cause le management fondé sur la compétition et l’individualisation trop extrême. Si par exemple les gens font de la veille et que ce n’est pas prévu, elles le font gratuitement sans reconnaissance et au bout d’un moment, elles se découragent. On ne peut pas jouer le jeu de la collaboration, la coopération, et puis à un moment de la paie et de la promotion, faire marcher des jeux individuels, ce n’est pas possible ! Il faut mettre en harmonie à minimum les deux systèmes.

Que voulez-vous apporter aux personnes qui assisteront au forum ?

AAC : C’est d’abord un temps de respiration pour les managers, ils en ont vraiment besoin. Expérimenter et vivre des méthodes qu’ils ne connaissent pas, qui sont  innovantes, qui fonctionnent et qui ont fait leur preuve en termes d’intelligence collective, cela leur ouvre des voies pour faire face à l’incertitude. Cela s’adresse à des dirigeants, des managers et des DRH qui ont à faire face à des grosses difficultés, sans avoir de gros moyens financiers et qui sentent qu’ils ne peuvent pas continuer avec les méthodes qui ont fait leur réussite jusqu’à présent.

Lors du forum, ils vont trouver de vraies solutions et découvrir de grands territoires de potentiels.  

Il reste encore quelques places pour ce Forum du Management Ethique des 15 et 16 mars 2012 à Paris, n’hésitez plus ! ==> programme - plaquette - bulletin d’inscription

Et si la reconnaissance prenait (enfin) sa place dans l’entreprise ?

Le livre de Sylvie Le Faucheur « Et si la reconnaissance au travail prenait sa place dans l’entreprise ? » est représentatif du stress/malaise en entreprise (cf. les nombreux articles sur les RPS…). L’auteur n’hésite pas à réhabiliter une reconnaissance au service du bien-être mais également de la performance ! Cette lecture a été le point de départ d’une réflexion…

La reconnaissance est un besoin universel qui est issue d’une interaction entre deux individus ou entre un individu et un collectif. C’est une notion subjective (tout le monde ne reconnait pas les signes de reconnaissance de la même façon…). Sa valeur est donc relative et paradoxalement primordiale quand elle fait sens !

Il me semble que l’on touche là à quelque chose de fondamental dans l’engagement d’une personne au travail. On constate dans toutes les méthodes permettant la prise de décisions en équipe (Holacratie ® et Sociocratie … il y en a certainement d’autres), que ces processus permettent de (1) de prendre en compte et de reconnaitre les apports de chacun et (2) de mobiliser une équipe pour un but commun reconnu de tous. On retrouve cela par exemple dans le leadership partagé où le leadership est idéalement porté par l’objectif commun faisant sens pour tous.

Mais dans la vision collective d’une équipe, on constate ses actions et ses résultats principalement ! Le « comment on a fait pour bien fonctionner » ne semble pas pris en compte dans une quelconque reconnaissance…  Oscar Berg (@oscarberg) dans son article « The collaboration pyramid (or iceberg) » (merci à @O_Berard pour cette découverte ;-)) aborde cette difficulté en montrant que la majorité des activités porteuses de valeurs sont cachées.

Illustration issue de l'article « The collaboration pyramid (or iceberg) » de Oscar Berg

La « collaboration sociale » devrait être reconnue et mise en valeur (et cela avant même d’envisager prendre une solution de RSE !). Ce serait la première étape d’une collaboration plus porteuse de sens !

Comme le dit si bien André Comte-Sponville dans une intervention « Sens du Travail, bonheur et motivation », le travail n’étant pas une valeur morale, elle doit donc avoir un sens. Il faut proposer aux collaborateurs autre chose qu’un salaire : monter en compétences, travailler selon ses valeurs… et la reconnaissance !

A ajouter aux 4 vertus cardinales de l'entreprise 2.0 de @ClaudeSuper !

LEONARDO 3.4.5 : activer et optimiser les potentiels organisationnels

Pour que vous puissiez suivre la discussion avec Constance Rivier et Roger Blumenthal de Life Dynamic, voici une présentation très succincte des éléments composant Leonardo 3.4.5.

LEONARDO 3.4.5 est un outil expert de recherche qui identifie les potentiels et talents individuels au sein d'un environnement de travail.

Cet outil s’utilise à plusieurs niveaux : individuel (niveau 3) - équipe (niveau 4) -  orientations stratégiques de l’organisation (niveau 5)

Cet outil repose sur :

- Les 8 fonctions vitales d’un projet
A partir de la notion des Systèmes vivants et inspirée par des recherches empiriques, les 20 sous-systèmes de J.G. Miller ont été réduits à 8, présentés dans un octogone comme une séquence du cycle de vie d'un projet typique. Il commence par l'information et se termine avec la stabilisation du groupe de projet après ses apprentissages avec le projet.
En savoir plus

- Les 16 profils et leurs préférences comportementales
Selon Myers-Briggs, les types psychologiques de C.G. Jung peuvent être décrits par 16 profils qui s'adaptent parfaitement sur l'octogone. Une recherche approfondie a permis de valider ces profils et leurs préférences comportementales typiques et leurs contributions dans les organisations.
L'intelligence collective a besoin d'excellentes contributions dans chacun des 8 secteurs, mais la collaboration peut être difficile si les modèles mentaux des individus sont distants à des années-lumière. C'est là que les profils individuels aident avec l'approche instantanée de l'optimisation du comportement : les individus au sein des équipes doivent conserver leurs talents liés à leurs préférences comportementales, ce qui est seulement nécessaire c'est de comprendre les besoins des autres membres de l'équipe ainsi que leurs points de vue.

L’octogone est fait de l’ensemble des 16 permutations (ou dimensions personnels) : fonctions introvertie (I) et extravertie (E) – traitement de l’information conceptuel (N) ou pratique (T) – prise de décision analytique (A) ou feeling (F) et enfin organisation travail soit ouvert (O) ou structuré (S).
Les préférences peuvent être comprises comme étant les tracteurs des compétences. Parfois on développe des compétences liées à un métier mais cela n’ai pas forcément ce que l’on aime faire (mauvaise orientation). Avec Leonardo, on est sur deux dynamiques :
1- Pour quoi je suis fait ? Leonardo révèle compétences (savoir-faire maîtrisé) talents (capacité pas encore développée en compétence). Certains talents ne s’expriment pas dans l’entreprise
2- Les compétences que j’ai développées, est-ce que j’aime faire ou pas ? La notion de plaisir dans la compétence est importante !
Si je n’ai pas développé mes talents souvent je ne suis pas très heureux dans l’activité ou si on surexploite les compétences dans l’activité ou si on les méconnait… On peut individuellement définir des préférences et de voir en quoi dans ces préférences il y a un potentiel de développement / une mission un poste. Il va falloir sur la base du profil individuel, avoir un entretien structuré avec la personne. C’est un point de départ à une démarche !

- 5 axes stratégiques et 10 polarités d’orientation

LEONARDO 3.4.5

Les polarités des orientations stratégiques sont inspirées par Frédéric Vester (« Ausfahrt Zukunft ») et ont été complétées par les nombreuses années d'observation de la consultante, Dr. Christa Muth.

Les organisations qui réussissent sont capables de "jouer" avec ces polarités en utilisant les bonnes en fonction des situations et des «moments historiques» dans des projets ou les affaires.

Rendre visible les préférences inconscientes dans la décision offre aux entreprises un outil puissant pour améliorer leur capacité d'adaptation et de réactivité aux changements de leur environnement commercial.

A quoi sert Leonardo 3.4.5 dans une organisation ?

CR : La première mission de l’outil est de développer l’intelligence collective, c'est-à-dire de pouvoir créer des équipes auto-organisée selon 4 principes (spécifiques d’une « team based learning organisation ») :
1- Etre orienté sur les finalités (ce qui rejoint le leadership partagé où la vision est le « vrai » leader)
2- Compte tenu des profils individuels, avoir une représentation sur une cartographie d’équipe et vivre la complémentarité de ses préférences (exemple : un innovateur va plutôt avoir intérêt à travailler avec un réalisateur)
3- Subsidiarité qui est non seulement une forme de solidarité « bottom up » c'est-à-dire :
- si je ne suis pas capable de faire moi-même, je vais le demander à quelqu’un que je reconnais d’aussi compétent voir plus compétent que moi
- palier des personnes momentanément absentes ou déficientes
4- L’auto-organisation

Comment initiez-vous un travail avec Leonardo 3.4.5 ?

RB : Dans les recherches empiriques, il a été constaté que la prise de décision était influencée par le mode de fonctionnement du manager. Partant de cette constatation, plus une équipe maîtrise ses orientations stratégiques, moins ils seront dépendants de leurs préférences. Ils prendront les décisions en connaissance de cause en fonction de la situation, du contexte et des obligations.

Comment fait-on pour qu’une équipe maîtrise ses orientations stratégiques ?

RB : On aborde les directions par les orientations stratégiques, une direction est sensible aux orientations stratégiques et pas sensibles aux préférences. Par contre ils ne sont pas conscients que les décisions qu’ils prennent sont souvent en lien avec leurs préférences propres de leur tempérament. Cela n’a rien à voir avec les décisions qu’ils devraient prendre par rapport à la situation et c’est une découverte pour eux.

Ce qui est intéressant, c’est que l’on montre en quoi la dynamique du codir va influer sur les décisions des axes stratégiques. Quand on commence par l’analyse de la cartographie de l’équipe dirigeante, on arrive à positionner la dynamique d’équipe sur les axes stratégiques. C’est très parlant, parce qu’alors ils peuvent faire des liens, comprendre certaines décisions qui ont été prises dans le passé ou qui sont prises actuellement. Cela leur parle tout de suite. Et on met tout de suite à jour les manques d’une entreprise par exemple, une entreprise qui a une absence de vision, très souvent aussi dans le code ADN, dans la dynamique d’équipe, il n’y a pas une représentativité suffisante de personnes qui ont une vision long terme. C’est clair que cela va être plutôt une entreprise qui est très orientée résultat et très orientée présent mais peu anticipatrice par rapport aux divisions futures. Et donc cela a des conséquences dans la gouvernance de l’entreprise.

Dans votre accompagnement, quelles sont les phases successives ?

CR : Il y a d’abord le débriefing individuel, qui consiste à valider et à s’approprier ses préférences et les opportunités et risques de celles-ci, débriefing suivi par un plan d’action de développement individuel et un contrat d’engagement vis-à-vis de ses coéquipiers. Et ensuite il y a le travail en équipe, précédé de la mise en place de la cartographie d’équipe. Et une fois que la cartographie d’équipe est dévoilée, il convient de passer à son analyse SWOT (Forces Faiblesses Opportunités Menaces) précisément par rapport aux orientations stratégiques prises soit par le service soit par le département, cela dépend à quel niveau on travaille. Bien sûr en ayant à cœur d’aligner ces stratégies à la vision de l’entreprise. Ces éléments, une fois validés et pris en compte, viennent nourrir l’ensemble des projets et des actions en cours ou à venir.

Quel lien faites-vous avec entre la mise en place de la dynamique d’équipe sur les axes stratégiques et le leadership partagé ?

RB : On a travaillé avec des grosses sociétés même en France, avec des comités de direction où on a fait leur cartographie. Ensuite ils nous ont présenté leur projet et on les a fait travaillé sur leur projet d’entreprise en lien avec leur dynamique d’équipe. Cela est très profitable pour eux car cela donne de la valeur à chacun. Ils peuvent s’appuyer sur la dynamique des uns et des autres. Par exemple, si une personne est plutôt orientée court terme et une autre à son opposé très orientée long terme, ça apprend à ses 2 personnes à se rapprocher et à travailler plus en partenaire et donc en leadership partagé. C’est un outil extrêmement profitable pour aller chercher des complémentarités par rapport à chacun.

Pourrait-on prendre un exemple très précis ?

RB : On va prendre un exemple d’une société d’ingénierie. Au départ on avait fait une formation au management pour tous les managers et cadres. Leonardo a été fait pour tous les managers (cinquantaine). Le but était de développer leur leadership. On est parti d’une responsabilité individuelle et à partir du profil, on a un plan de développement. C'est-à-dire que l’on travaille sur deux axes : ce qui est important de préserver parce que c’est une force et ce qui est important à stimuler pour progresser dans mon profil.

CR : Leonardo part du principe qu’une personne se trouve à l’aise prioritairement dans 3 fonctions. Autrement dit nous avons 3 fonctions sur lesquelles nous sommes véritablement confortables .

RB : Après on a appris de 2 personnes allaient partir à la retraite dans les prochaines années et  l’équipe de direction a pris conscience que c’était une priorité de travailler la succession. La succession à ce niveau là ne se fait pas par un claquement de doigt. Il faut qu’ils trouvent les bonnes personnes, ils doivent engager des personnes qui vont pouvoir les seconder, ils sont passeurs du patrimoine. Ce sont des gens qui sont impliqués dans l’entreprise, et donc qui vont devoir transmettre. Il y a un énorme travail à faire avant de partir en retraite surtout avec leur niveau de responsabilité. C’est une entreprise où ils sont tous actionnaires. Ce ne sont pas des salariés. Ils sont impliqués dans la réussite de l’entreprise.

Je suppose que s’ils ont vu l’importance de cette succession, c’est qu’ils ont constaté le bien fondé de cet outil dans le travail de leadership avec tous les managers ? Qu’est-ce qui a pu être observé ?

RB : On a vu que les managers sont très impliqués car ils sont tous actionnaires. Or ce n’est pas parce qu’ils ouvrent l’actionnariat qu’ils gardent les gens. Le monde de l’ingénierie est un monde difficile car on manque d’ingénieurs de plus en plus. Certains bons éléments ont quand même été perdus. Cela été un révélateur pour eux car ils ont peiné à trouver des successeurs. De plus, ils ont un système d’évolution progressive en interne dans la hiérarchie, il faut donc quelques années pour monter dans la hiérarchie. Le comité de direction était d’abord très intéressé par le résultat validé d’abord individuellement. Ensuite on a fait la cartographie d’équipe à différents niveaux dans la hiérarchie. La cartographie du codir  était très parlante, ils ont compris pourquoi le financier très vérificateur et un autre membre du codir  qui est très vision en avant et promotion sur le long terme avaient beaucoup de peine à communiquer. Et l’idée, c’est de leur faire comprendre que les 2 sont nécessaires dans un codir  pour pouvoir bien gouverner une entreprise. Nous leur avons expliqué les problèmes qu’ils auraient l’un sans l’autre. Les deux sont essentiels.

Qu’avez-vous constaté dans la cartographie de l’équipe de direction ?

CR : On a constaté que l’équipe du codir  était une équipe totipotentielle. C'est-à-dire qu’avec les 6 personnes du codir, l’ensemble des axes stratégiques, des préférences et des fonctions vitales sont représentées. Le cas contraire, l’équipe parti-potentielle n’a que quelques fonctions couvertes. Dans ce cas, il convient alors d’en  prendre conscience et d’envisager les moyens de pallier les fonctions non couvertes. 

Du coup, comme cette équipe de direction est une équipe totipotente, s’il y a une personne qui part, une fonction n’est plus couverte ?

RB : C’était plus grave que cela. La personne des finances qui partait assumait 3 fonctions qui ne seront plus représentées après son départ dans la dynamique d’équipe. Cette personne couvrait la fonction de vérification, de stabilisation et d’organisation. Ce qui posait problème c’étaient vérification et stabilisation.

C’est une entreprise sur l’axe des valeurs très forte. De plus c’était une personne qui par son ancienneté avait un certain poids et arrivait à imposer quand même son point de vue par rapport d’autres directeurs promoteurs en terme de communication, ceux qui ont des visions, des capacités extraverties. Les personnes à qui ils pensaient n’avaient peut-être pas la carrure ou la préférence nécessaire pour pouvoir combler le manque par rapport aux axes stratégiques. Et là cela a été un révélateur pour eux et à partir de là on a travaillé une prise de conscience : comment il faut accompagner cette succession ? Quelles sont les typologies à aller rechercher ? Est-ce que nous les avons dans l’organisation ? Est-ce que nous devons allez les chercher à l’extérieur ?

Ces personnes sont parties ?

RB : Pas encore, des personnes sont en train de prendre la succession. Cela se passe en douceur. Du fait de cette prise de conscience, ils ont pu anticiper certains choix et avoir une bonne réflexion sur le choix à faire pour avoir cette gouvernance totipotentielle au niveau des axes stratégiques.

Puis-je travailler dans une équipe isolément dans une entreprise avec Leonardo ? Est-ce pertinent ou pas ? Est-ce que l’on sait les éléments qu’il faut (certainement les 8) pour bien travailler en l’intelligence collective ou leadership partagé ?

RB : S’il manque une ou deux fonctions, ce n’est pas grave du moment qu’on en est conscient. Par exemple, on a souvent des équipes où les fonctions information, stabilisation n’est pas représenté. Donc à partir de là on leur dit quels sont les dangers. Si vous avez les fonctions vérification stabilisation qui ne sont pas représentées quels sont les dangers dans votre dynamique d’équipe, dans votre façon de vivre ensemble ? Par exemple la traçabilité de l’information n’est pas prise en compte. Qu’allez-vous faire pour être vigilant sur la transmission de l’information ou l’acquisition de l’information ? Les prises de conscience au niveau des membres cela permet de suppléer !

CR : Avec une subtilité c’est que les fonctions qui sont à gauche de l’octogone ont à voir avec la dynamique introvertie, alors que celles qui sont à droite ont à voir avec la dynamique extravertie. Cette dimension est également à prendre en compte. Comment donner de la place à des personnes plutôt et retrait qui occupent des fonctions importantes dans le système. Cela permet aux extravertis de développer leur introversion et aux introvertis de développer leur extraversion.
Tel un système vivant, une entité a sa spécificité en termes de code ADN préférentiel. C’est tout le lien à faire entre préférences individuelles, cartographie des 8 fonctions vitales et orientations stratégiques.

Plus une équipe prend sa place parmi les 8 fonctions vitales plus elle a des facilités de bien collaborer ?

CR : Oui. De bien collaborer et de savoir aller solliciter les opposés. Vous vous souvenez des 4 principes du management, c’est cette capacité à se reconnaitre dans ses préférences, à reconnaitre qu’il y a d’autres préférence pour faire le tout.

RB : On peut vous donner un exemple très concret dans une équipe, il y a une personne qui est extrêmement promoteur, donc extrêmement vision, long terme et extraverti. Beaucoup de ses collaborateurs lui reprochait de ne pas être assez organisé, structuré… d’avoir une mauvaise gestion des activités… Il a dit avoir besoin d’un cours sur la gestion des activités et puis avec Leonardo on lui a dit mais est-ce qu’il n’y aurait pas dans votre équipe quelqu’un qui est organisateur, structuré… Il a dit : bien oui, mais c’est une personne avec qui je ne m’entends pas ! On lui a dit ce n’est pas étonnant car il est votre opposé, et donc dans quelle mesure il ne serait pas intéressant que vous rentriez en relation avec lui et que vous lui demandiez tout simplement comment il fait pour être si bien organisé. Et cela n’a pas manqué il a dit c’est incroyable elle m’a expliqué les choses que j’ai appliquées et qui ont tout de suite marché et cela nous a permis de nous rapprocher, de mieux nous comprendre

CR : Ce qui est puissant c’est de se rendre compte que les personnes avec lesquelles on a le plus de problèmes, avec lesquelles ont rentre facilement en conflit, sont souvent celles qui résonnent tout simplement à nos propres ombres ou limites. Et le processus Leonardo permet justement de pactiser à la fois avec notre propre ombre (autrement dit les préférences qui sont chez nous les moins développées) et aller reconnaître chez les autres les préférences utiles à atteindre les missions communes.

Qu’est-ce que les clients retiennent de votre activité ?

CR : Leonardo c’est un outil trivial, un « couteau suisse » qui permet par une cartographie étendue de l’individu à l’équipe et à l’organisation, de faire des prises de conscience. C’est l’accompagnateur expert de Leonardo qui accompagne ces prises de conscience. Cela permet de se regarder à travers un schéma représentant ses préférences, sa cartographie d’équipe et ses axes stratégiques et de voir où j’en suis et comment je me situe par rapport à cela. Avant tout de rester centré sur la vision collective et de transformer les énergies négatives de l’organisation (conflits – mauvaise compréhension – silo) en énergies constructives !

Dans les processus de création d’identité d’entreprise, le processus Leonardo345 est extrêmement utile pour faciliter une communication constructive propice à l’alignement des vision, mission, valeurs et principes du management notamment.  Le lien avec le leadership partagé réside notamment dans la capacité à développer son leadership par la reconnaissance de ses préférences et à émerger en une équipe soudée et orientée sur les finalités. 

Interview Edith Luc 2/2 : Mise en place du leadership partagé

 

Edith j’aimerais que vous nous disiez les raisons qui poussent des organisations ou des équipes à allez vers le leadership partagé ?

EL : Je prends l’exemple d’un orchestre symphonique, ils se sont dit : « on a déjà vu des petits orchestres de chambre fonctionner avec le leadership partagé, on est capable de le faire pour un orchestre symphonique. Allons-y, on va se donner des mécanismes ».

Ils se sont rendu compte qu’ils avaient plus de plaisir, plus de contrôle sur l’interprétation des morceaux. Le sentiment de contribution, de créativité et de performance artistique était meilleur. Dans l’intérêt du public, leur performance était meilleure et dans leur propre intérêt, leur performance et leur plaisir à jouer étaient augmentés.

Mais au départ c’est sûr que dans l’évolution de leur groupe, ils n’avaient pas de charte d’équipe, mais très rapidement tout le monde voulait prendre des décisions sur tout. A 27 personnes, cela devient assez difficile. Ils se sont dits, on va prendre les décisions ensemble sur tel et tel aspect. Tel autre aspect, on va laisser cela à un groupe de quelques personnes où il y aura une rotation. Et donc plus c’est explicite mieux c’est finalement.

C’est une mise en place progressive selon les difficultés rencontrées ?

EL : C’est sûr, selon l’histoire du groupe, selon la culture locale, selon le style du chef d’équipe, selon les problèmes à traiter… Par exemple, il peut y avoir un problème pour obtenir la solution optimale proposée par le groupe faute d’informations détenues par le conseil d’administration. Mais si j’ai partagé les attentes du CA par exemple dans le système d’information, et bien l’obtention d’une solution optimale est possible. Les gens sont capables de prendre des décisions qui seraient de la même nature que celle que prendrait un chef d’équipe tout seul mais dans la mesure où on leur donne les informations. Ce sont des adultes finalement avec une intelligence, une éducation, un savoir, qui sont capables d’appréhender les différents paramètres d’une prise de décision pour autant qu’on les traite en adulte.

Autre exemple, ce serait difficile pour un groupe de faire des mises à pied. Un groupe peut le faire s’il comprend qu’il faut mieux faire des licenciements que de risquer la fermeture de l’usine ou du département.

Avez-vous des exemples d’équipes qui fonctionnent en leadership partagé au sein d’une organisation avec une hiérarchie classique ? Comment cela se passe-t-il ? Quelles sont les points d’attention pour collaborer avec la hiérarchie ?

EL : Je suis en train de suivre un exemple actuellement. Il faut que l’équipe qui fonctionne en leadership partagé fonctionne avec la hiérarchie aussi. Il faut être capable de s’ouvrir aux divers besoins internes. Dans mon exemple, comme ils ne l’ont pas fait, ils n’ont plus de parrainage dans l’organisation. Ils sont même un peu exclus. Qui dit leadership partagé dit leadership intra-groupe mais aussi intergroupes (entre le groupe et la hiérarchie dans notre cas). A nouveau, dans les informations partagées, il y a aussi ces informations qui nous viennent de la hiérarchie, de ses besoins, de ses attentes, de ces paramètres de décision…

Cela signifie qu’un membre de la hiérarchie peut assister à des réunions et qu’on lui explique pourquoi on a besoin de telle ou telle information ?

EL : Dans le cas que je suis en train d’écrire, la hiérarchie a voulu rencontrer le groupe parce qu’il trouvait que le groupe travaillait dans l’intérêt commun. Or dans la charte du groupe, cela n’était pas possible car au départ ils craignaient des manipulations. Mais ils s’en sont tenus de manière stricte pendant 3 ans. Suite à ce refus ils se sont aliéné le parrainage de la hiérarchie.

Un autre exemple, le groupe travaillant en leadership partagé ont demandé au hiérarchique quand il viendrait dans leur région. Ils désiraient ainsi mieux l’appuyer et l’informer de leurs actions régionales. Le vice-président a refusé qu’on lui dise en quelque sorte quoi faire et a affirmé que certaines de ces actions étaient confidentielles. Comme il n’y a pas eu ce travail collaboratif, cette mise en commun des besoins et intérêts, cela fait une aliénation de part et d’autre.

Il faut une liaison de coordination, de mutuelle compréhension ?

EL : Voila c’est cela ! Le leadership partagé est une mutualisation des besoins et des intérêts d’une même entité (avec des parties prenantes extérieures parfois) vers un but commun.

Il y a des organisations où cette mutualisation fonctionne ?

EL : Il y a des cas où la hiérarchie est bien venue et cela fonctionne.

Tout le monde y gagne s’il y a acceptation de la part de la hiérarchie et une transparence des deux sens ?

EL : Voila. C’est sûr qu’un groupe qui débute souhaite dans le fond se sécuriser entre eux avant de commencer à s’ouvrir, c’est normal. Dans les discussions initiales, cela peut être discuté comme possibilité. A un moment donné on fera venir la hiérarchie, on va travailler de façon collaborative. A ce moment là le groupe devient un modèle de collaboration pour la hiérarchie qui ne se sent pas menacée. Il ne faut pas de manipulation de la part de la hiérarchie.

En fait il est important de comprendre que le leadership partagé, étant un processus d'influence multilatéral, peut se déployer en collaboration avec la hiérarchie certes mais aussi avec des collèges de d'autres départements ayant un même but commun; comme il peut se déployer en collaboration avec des fournisseurs.

Merci Edith pour cet interview !