Dans le post « Présentation du jour : Management Challenges for 21C » de votre blog, vous commentez la diapositive 9 d’une synthèse signée Harold Jarche sur les challenges managériaux de l’entreprise. Pourquoi cet intérêt ?
GL : Je le raconte de façon lapidaire dans mon blog. Je regarde ce diaporama sur l’entreprise sociale et je vois cette slide n°9 : avec ces images, ces 3 modules de forme différente et puis cela me fait penser à une approche RH des talents/compétences, de leur complémentarité, sur un mode agile, surprenant, inattendu, etc.
Ce caractère sensible/tangible/intuitif (très 2.0 donc !) ouvre ma réflexion (extrait de l’article de Guillaume Louriais) : « Cette idée, si je la comprends bien, renvoie à la fois au talent (approche RH), à la diversité (approche RSE), à la capacité de tolérance et/ou d’écoute (approche psychologique), à toutes les contradictions/tensions inhérentes au travail lui-même (approche sociologique)… Et je dois en oublier. »
C’est une notion transversale (riche de sens, équivoque, amphibologique, etc.) qui, là aussi, nous sort du néo-taylorisme pour aller vers une vue de l’entreprise plus humaine, épaisse, biologique, etc.
Ça c’est le point de départ ! Je n’ai pas souvenir de professeur, de consultant développant cette idée.
Vous vous êtes aperçu qu’il y avait des barbelés autour de ces 3 formes ?
GL : Non pas du tout ! Je vois très mal ou j’ai une vision très sélective je ne sais pas.
J’aime ces notions sensibles qui renvoient sur quelque chose qui a plus d’épaisseur, y compris dans les dimensions contradictoires de l’humain … versus des choses qui sont un peu trop joliment présentées et dont on sait qu’elles ne sont pas très opératoires.
Qu’entendez-vous par épaisseur ?
GL : C’est toutes les dualités que vous voulez : le rationnel et l’intuitif, la coopération et la collaboration… toute la richesse de l’humanité ! Il y a toujours 2 faces, et l’ambigüité je l’entends comme quelque chose de très positif, parce que très respectueux des autres dans toutes leurs dimensions.
Pour en revenir à cette fameuse image (la diapositive 9) qui évoque pour moi un parc à jeu, ce qui est épais là dedans, c’est le regard que cette image nous invite à porter sur les compétences, les talents, les personnalités des uns et des autres. Et le fait de les insérer au sein d’une équipe ne sera pas une affaire de logique mais peut-être de biologie intégrant les hommes, leurs ambivalences, etc.
Je pense à un de mes dadas : le rhizome (lire l’article Une approche contenus de la communication managériale ? C’est tout ? (2)). J’ai souvent eu des discussions en prenant le rhizome pour expliquer le 2.0/collaboratif/agile.
Pour faire un parallèle avec la communication, l’arbre, c’est l’organisation des messages. Vous avez les messages principaux, les secondaires etc. Je préfère toutes les idées qui sont plus biologiques, plus évolutives… ces métaphores dont le rhizome fait partie où il y a de la contingence, où il y a de l’inattendu. Je les trouve très intéressantes dans les problématiques éditoriales par exemple. Il y a une dimension profondément biologique et vivante dans l’interaction avec les lecteurs.
Expérience toujours étonnante : si ces notions sont assez faciles à comprendre (par leur caractère ouvert, intuitif, etc.), elles restent assez corrosives. Le rhizome est un concept qui permet de sortir du modèle de production du 20e siècle et d’aller vers l’entreprise connectée. Mais cette vision de l’entreprise dérange et bouscule. Dans la communication en particulier et dans le monde du travail en général, on a du mal à perdre l’habitude d’avoir des choses très rationnelles, très univoques, très froides de mon point de vue et surtout très fausses !
Aujourd’hui vous avez des physiciens, des sociologues… qui travaillent sur des systèmes dits complexes (lire l’article « Le siècle des réseaux » d’internetACTU.net pour approfondir) de façon tout à fait rationnelle et qui ne peuvent pas être suspectés d’être simplement des illuminés. Cela reste souvent des choses qui mettent mal à l’aise, qui ne suscitent pas nécessairement une adhésion facile.
J’aimerai aborder avec vous la capacité du manager à tolérer cette complexité… je dirais presque en attendant des occasions de matérialiser des idées, des innovations… qui émergent de cette ambigüité.
GL : Oui tout à fait, je pense que la partie relationnelle de l’activité du manager c’est cette présence, cette écoute des autres dans leurs différences, dans leurs talents, leurs biorythmes, leur timing…
La capacité à tirer le meilleur de l’incertain, du complexe, du contingent, etc. est une vertu humaine. Je découvre dans le blog de Tim Kastelle de quoi nourrir cette notion :
« Many times we end up using numbers as a defence against ambiguity and uncertainty. Most of the time, instead of trying to measure things, we might be better off just getting more comfortable with these states – because bad numbers are worse than no numbers » (extrait de l’article The Problem with Metrics)
Et surtout cet énorme post The Problem With Solutions :
« People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.
But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem. »
Je viens de lire un article des Echos sur un livre qui va sortir de Michel Hervé et Thibaud Brière (Le pouvoir au-delà du pouvoir : l’exigence de démocratie en entreprise – Edition Bourin). Il porte sur la nécessité que les employés ont de prendre le pouvoir et que l’entreprise se démocratise. Pensez-vous que cela rejoint votre idée d’espace d’écoute, d’acceptation de l’ambigüité, de la diversité et où à un moment donné il faut prendre une décision ?
GL : Je ne pense pas que les deux approches soit contradictoires. Je suis un peu gêné… J’entends la démocratisation dans le sens où l’on sort d’un système très autoritaire mais où la structure d’autorité est nécessaire. Le management, ça doit demeurer, de mon point de vue, une structure d’autorité parce qu’il faut une capacité à décider. Après, on peut appeler l’exigence démocratique le fait d’avoir une approche des équipes plus ouverte, plus intelligente, plus sensible, plus aigue… Au fond, il y a beaucoup d’entreprises qui aujourd’hui sont managées comme des usines alors qu’on y pratique des activités qui ont peu de choses à voir avec la production au 20ème siècle !
Après l’autorité n’a jamais été incompatible avec le fait d’accorder de la responsabilité à chacun. Je vous citerai Laurent Bibard qui a écrit un chapitre d’un livre (« Tous Reconnus », ouvrage dirigé par Jean-Marie Peretti et paru aux éditions d’Organisation en 2005) où il dit que la première responsabilité des managers est de reconnaitre celles des autres. C’est une des dimensions de son autorité opérationnelle, c’est de permettre à chacun des membres de son équipe d’avoir une sphère d’autonomie et de se développer pour le bien du projet collectif.
Il y a une demande croissante des salariés pour participer aux décisions de leur entreprise (Sondage L’Atelier — Ifop / Septembre 2011). Je travaille avec des techniques qui permettent dans certaines conditions de dédier à un espace collaboratif la prise de décision. Dans certains contextes où on a besoin de toute les compétences et expertises de chacun, on peut donner à un groupe le pouvoir de décider et de mettre en place quelque chose pour résoudre un problème, pour innover…
GL : Tout à fait ! Tout ça dans un jeu qui humainement est profondément intéressant. Même déjà dans des projets matriciels qui fonctionnent bien, vous avez le début de la mécanique parce qu’au delà du fait qu’il y a, pour des raisons opérationnelles, un pilote du projet, il y a surtout un besoin ! Ce besoin on le ressent tous les jours. On est toujours à cours de compétences, à cours de savoirs… face à la complexité des questions qui nous sont posées.
Donc de mon point de vue dans un bon groupe matriciel, le pilote n’est pas forcement celui qui exerce l’autorité au sens strict, trivial et étroit du terme, c’est celui qui justement arrive à créer les conditions de confiance nécessaires pour que tout le monde amène le meilleur de ce qu’il peut amener sur la table… et Dieu sait que l’on en a tous besoin !
Mon point du vue de communicant, en parallèle de ce que vous dites et auquel je souscris complètement, est qu’il y a une attente des salariés, peut-être de plus en plus forte dans la période actuelle, d’une vision stratégique claire. Autrement dit d’un chemin qui soit clairement exprimé et qui ait une pérennité. Les deux ne sont pas là non plus incompatibles.
Pour en revenir à votre approche de l’ambigüité, comment la reliriez-vous à l’entreprise dite 2.0 avec tous ces outils et cette dynamique de relations sociales et de partage d’informations
GL : Déjà, dans le principe même, cette idée est totalement transversale. Elle brise les silos métiers car elle est polysémique. C’est peut-être le plus fondamental d’apprendre à regarder ses collègues de bureau d’une façon qui soit non « silotée » mais plus ouverte sur les talents et compétences de chacun. Ça c’est le premier point. Le deuxième point, toujours dans la dimension humaine et biologique, est le fait qu’on est dans un mode profondément adaptatif.
Vous imaginez passer dans un monde collaboratif formidablement ouvert !? Faire cela à partir d’un mode siloté par compétences est tout sauf naturel ! C’est la diapositive 9 qui m’amène dans toutes ces bonnes aspirations de l’entreprise 2.0. Parce que pour voir les gens avec cette différence, il faut être là, il faut être à l’écoute, il faut avoir une curiosité pour autrui. Ce mode d’approche, où je vous rejoindrai sur l’aspect démocratique, est aux antipodes des problématiques de pouvoir « classiques ».
Pensez-vous que les entreprises soient conscientes de cet enjeu de collaborer ?
GL : Oui la prise de conscience de la nécessité de collaborer au sens le plus fort de terme devient une évidence puisque cette fameuse complexité qui nous environne devient quelque chose de plus en plus tangible pour tous. Je vous parlais de notion corrosive au début de notre conversation, je ne suis pas sûr que le fameux « knowledge worker » de Peter Drucker soit encore une figure familière pour beaucoup d’entre nous. Autrement dit l’idée qu’on travaille essentiellement avec des connaissances qu’il s’agit de partager et de faire grandir ensemble (une idée de la fin des années 50) est en train de faire son chemin petit à petit.
Je pense que la pression conjuguée de ce fameux environnement complexe et de la montée en puissance des outils collaboratifs amène les uns ou les autres, assez lentement à mon sens, à aller dans le sens de cette collaboration. Il y a quand même un sacré travail de catharsis par rapport à des modèles qui sont encore enseignés et propagés qui sont extraordinairement rationnels et inspirés d’une économie qui est de moins en moins présente !
Bertrand Duperrin a écrit cet article : La nouvelle entreprise se construit à l’école…et c’est pas gagné ! Comme cela évolue très doucement au niveau de la société, je ne pense pas que l’on soit prêt à transmettre cette notion à l’école. Quel est votre avis ?
GL : Je discutais avec ma fille ce matin, je n’ai pas l’impression qu’il y a un fossé entre l’école où elle a été et celle où j’ai été.
Il y a des résistances à ça, on sait que nos structures mentales bougent lentement. J’imagine que ce doit être une question de confiance ! Il y a un côté un peu dérangeant là-dedans, cela oblige à mettre de coté, à oublier un peu et non abolir (en cela rejoint ce que je vous disais sur la démocratie) sa feuille de mission, ses objectifs internes… tout ce qui motive les salariés dans leur comportement tous secteurs confondus. C’est tout sauf naturel, cela demande un gros travail sur soi.
Et vous pensez que cette démarche d’ouverture vers les autres ne peut se faire que s’il y a une décision de la direction générale ou un manager peut-il de son propre chef l’appliquer à son équipe sans que ce soit généralisé ?
GL : Dans le second cas cela pose quand même vite des problèmes parce que vous allez à contrario d’une culture dominante. Je pense et c’est là que l’on retrouve cette notion d’autorité, de valeur exemplaire du top management. Après évidemment on pourrait trouver des exemples de grandes entreprises où dans telle structure un peu à part on a des modes de travail différents. Mais je suis persuadé (1) que le changement doit être impulsé par le top management et (2) qu’on a aujourd‘hui un gros décalage de gestion d’où une problématique RH derrière. Parce que cela demande tout une série d’évolutions. Tous les éléments importants qui forment aujourd’hui la vie d’un salarié ne sont pas forcément en phase avec cela et là il faut faire évoluer toute l’approche RH de l’entreprise. Pour prendre un exemple, les compétences relationnelles n’entrent pas dans la grille d’évaluation des managers de toutes les entreprises (malgré les recommandations du MEDEF).
Je pense en effet que le management et les RH seront bouleversés si la révolution entreprise 2.0 émerge.
GL : Je lisais hier un article Should you fire your HR department ?. Vous pouvez aller jusque cette logique là où la RH telle qu’on la connait n’a plus beaucoup de pertinence.
D’ailleurs j’ai mis en avant un autre de vos posts : une infographie portant sur l’évolution au cours du temps de la notion de performance. On peut se demander comment prendre en compte ces notions de performance, de compétence et de talent… ?
GL : A ma connaissance, dans les entreprises dans lesquelles je peux intervenir, les procédures sont encore classiques. Et toutes ces notions d’intelligence relationnelle… sont à prendre dans un monde où le manager est d’abord un expert et on attend de lui une expertise. Il ne faut pas aller plus vite que la musique, on parlait tout à l’heure de l’éducation, c’est le même problème. Je reviens à l’impulsion que doit donner le top management et qui s’exprime à travers des plans de management. Il faut une impulsion ! A partir du moment où parle d’élément culturel au sens fort du terme, on ne les modifie pas si il n’y a pas de véritable impulsion.
Les vues exprimées ici par Guillaume Louriais le sont à titre privé.
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