Edith j’aimerais que vous nous disiez les raisons qui poussent des organisations ou des équipes à allez vers le leadership partagé ?
EL : Je prends l’exemple d’un orchestre symphonique, ils se sont dit : « on a déjà vu des petits orchestres de chambre fonctionner avec le leadership partagé, on est capable de le faire pour un orchestre symphonique. Allons-y, on va se donner des mécanismes ».
Ils se sont rendu compte qu’ils avaient plus de plaisir, plus de contrôle sur l’interprétation des morceaux. Le sentiment de contribution, de créativité et de performance artistique était meilleur. Dans l’intérêt du public, leur performance était meilleure et dans leur propre intérêt, leur performance et leur plaisir à jouer étaient augmentés.
Mais au départ c’est sûr que dans l’évolution de leur groupe, ils n’avaient pas de charte d’équipe, mais très rapidement tout le monde voulait prendre des décisions sur tout. A 27 personnes, cela devient assez difficile. Ils se sont dits, on va prendre les décisions ensemble sur tel et tel aspect. Tel autre aspect, on va laisser cela à un groupe de quelques personnes où il y aura une rotation. Et donc plus c’est explicite mieux c’est finalement.
C’est une mise en place progressive selon les difficultés rencontrées ?
EL : C’est sûr, selon l’histoire du groupe, selon la culture locale, selon le style du chef d’équipe, selon les problèmes à traiter… Par exemple, il peut y avoir un problème pour obtenir la solution optimale proposée par le groupe faute d’informations détenues par le conseil d’administration. Mais si j’ai partagé les attentes du CA par exemple dans le système d’information, et bien l’obtention d’une solution optimale est possible. Les gens sont capables de prendre des décisions qui seraient de la même nature que celle que prendrait un chef d’équipe tout seul mais dans la mesure où on leur donne les informations. Ce sont des adultes finalement avec une intelligence, une éducation, un savoir, qui sont capables d’appréhender les différents paramètres d’une prise de décision pour autant qu’on les traite en adulte.
Autre exemple, ce serait difficile pour un groupe de faire des mises à pied. Un groupe peut le faire s’il comprend qu’il faut mieux faire des licenciements que de risquer la fermeture de l’usine ou du département.
Avez-vous des exemples d’équipes qui fonctionnent en leadership partagé au sein d’une organisation avec une hiérarchie classique ? Comment cela se passe-t-il ? Quelles sont les points d’attention pour collaborer avec la hiérarchie ?
EL : Je suis en train de suivre un exemple actuellement. Il faut que l’équipe qui fonctionne en leadership partagé fonctionne avec la hiérarchie aussi. Il faut être capable de s’ouvrir aux divers besoins internes. Dans mon exemple, comme ils ne l’ont pas fait, ils n’ont plus de parrainage dans l’organisation. Ils sont même un peu exclus. Qui dit leadership partagé dit leadership intra-groupe mais aussi intergroupes (entre le groupe et la hiérarchie dans notre cas). A nouveau, dans les informations partagées, il y a aussi ces informations qui nous viennent de la hiérarchie, de ses besoins, de ses attentes, de ces paramètres de décision…
Cela signifie qu’un membre de la hiérarchie peut assister à des réunions et qu’on lui explique pourquoi on a besoin de telle ou telle information ?
EL : Dans le cas que je suis en train d’écrire, la hiérarchie a voulu rencontrer le groupe parce qu’il trouvait que le groupe travaillait dans l’intérêt commun. Or dans la charte du groupe, cela n’était pas possible car au départ ils craignaient des manipulations. Mais ils s’en sont tenus de manière stricte pendant 3 ans. Suite à ce refus ils se sont aliéné le parrainage de la hiérarchie.
Un autre exemple, le groupe travaillant en leadership partagé ont demandé au hiérarchique quand il viendrait dans leur région. Ils désiraient ainsi mieux l’appuyer et l’informer de leurs actions régionales. Le vice-président a refusé qu’on lui dise en quelque sorte quoi faire et a affirmé que certaines de ces actions étaient confidentielles. Comme il n’y a pas eu ce travail collaboratif, cette mise en commun des besoins et intérêts, cela fait une aliénation de part et d’autre.
Il faut une liaison de coordination, de mutuelle compréhension ?
EL : Voila c’est cela ! Le leadership partagé est une mutualisation des besoins et des intérêts d’une même entité (avec des parties prenantes extérieures parfois) vers un but commun.
Il y a des organisations où cette mutualisation fonctionne ?
EL : Il y a des cas où la hiérarchie est bien venue et cela fonctionne.
Tout le monde y gagne s’il y a acceptation de la part de la hiérarchie et une transparence des deux sens ?
EL : Voila. C’est sûr qu’un groupe qui débute souhaite dans le fond se sécuriser entre eux avant de commencer à s’ouvrir, c’est normal. Dans les discussions initiales, cela peut être discuté comme possibilité. A un moment donné on fera venir la hiérarchie, on va travailler de façon collaborative. A ce moment là le groupe devient un modèle de collaboration pour la hiérarchie qui ne se sent pas menacée. Il ne faut pas de manipulation de la part de la hiérarchie.
En fait il est important de comprendre que le leadership partagé, étant un processus d'influence multilatéral, peut se déployer en collaboration avec la hiérarchie certes mais aussi avec des collèges de d'autres départements ayant un même but commun; comme il peut se déployer en collaboration avec des fournisseurs.
Merci Edith pour cet interview !
Commentaires