Pour que vous puissiez suivre la discussion avec Constance Rivier et Roger Blumenthal de Life Dynamic, voici une présentation très succincte des éléments composant Leonardo 3.4.5.
LEONARDO 3.4.5 est un outil expert de recherche qui identifie les potentiels et talents individuels au sein d'un environnement de travail.
Cet outil s’utilise à plusieurs niveaux : individuel (niveau 3) - équipe (niveau 4) - orientations stratégiques de l’organisation (niveau 5)
Cet outil repose sur :
- Les 8 fonctions vitales d’un projet
A partir de la notion des Systèmes vivants et inspirée par des recherches empiriques, les 20 sous-systèmes de J.G. Miller ont été réduits à 8, présentés dans un octogone comme une séquence du cycle de vie d'un projet typique. Il commence par l'information et se termine avec la stabilisation du groupe de projet après ses apprentissages avec le projet.
En savoir plus
- Les 16 profils et leurs préférences comportementales
Selon Myers-Briggs, les types psychologiques de C.G. Jung peuvent être décrits par 16 profils qui s'adaptent parfaitement sur l'octogone. Une recherche approfondie a permis de valider ces profils et leurs préférences comportementales typiques et leurs contributions dans les organisations.
L'intelligence collective a besoin d'excellentes contributions dans chacun des 8 secteurs, mais la collaboration peut être difficile si les modèles mentaux des individus sont distants à des années-lumière. C'est là que les profils individuels aident avec l'approche instantanée de l'optimisation du comportement : les individus au sein des équipes doivent conserver leurs talents liés à leurs préférences comportementales, ce qui est seulement nécessaire c'est de comprendre les besoins des autres membres de l'équipe ainsi que leurs points de vue.
L’octogone est fait de l’ensemble des 16 permutations (ou dimensions personnels) : fonctions introvertie (I) et extravertie (E) – traitement de l’information conceptuel (N) ou pratique (T) – prise de décision analytique (A) ou feeling (F) et enfin organisation travail soit ouvert (O) ou structuré (S).
Les préférences peuvent être comprises comme étant les tracteurs des compétences. Parfois on développe des compétences liées à un métier mais cela n’ai pas forcément ce que l’on aime faire (mauvaise orientation). Avec Leonardo, on est sur deux dynamiques :
1- Pour quoi je suis fait ? Leonardo révèle compétences (savoir-faire maîtrisé) talents (capacité pas encore développée en compétence). Certains talents ne s’expriment pas dans l’entreprise
2- Les compétences que j’ai développées, est-ce que j’aime faire ou pas ? La notion de plaisir dans la compétence est importante !
Si je n’ai pas développé mes talents souvent je ne suis pas très heureux dans l’activité ou si on surexploite les compétences dans l’activité ou si on les méconnait… On peut individuellement définir des préférences et de voir en quoi dans ces préférences il y a un potentiel de développement / une mission un poste. Il va falloir sur la base du profil individuel, avoir un entretien structuré avec la personne. C’est un point de départ à une démarche !
- 5 axes stratégiques et 10 polarités d’orientation
LEONARDO 3.4.5
Les polarités des orientations stratégiques sont inspirées par Frédéric Vester (« Ausfahrt Zukunft ») et ont été complétées par les nombreuses années d'observation de la consultante, Dr. Christa Muth.
Les organisations qui réussissent sont capables de "jouer" avec ces polarités en utilisant les bonnes en fonction des situations et des «moments historiques» dans des projets ou les affaires.
Rendre visible les préférences inconscientes dans la décision offre aux entreprises un outil puissant pour améliorer leur capacité d'adaptation et de réactivité aux changements de leur environnement commercial.
A quoi sert Leonardo 3.4.5 dans une organisation ?
CR : La première mission de l’outil est de développer l’intelligence collective, c'est-à-dire de pouvoir créer des équipes auto-organisée selon 4 principes (spécifiques d’une « team based learning organisation ») :
1- Etre orienté sur les finalités (ce qui rejoint le leadership partagé où la vision est le « vrai » leader)
2- Compte tenu des profils individuels, avoir une représentation sur une cartographie d’équipe et vivre la complémentarité de ses préférences (exemple : un innovateur va plutôt avoir intérêt à travailler avec un réalisateur)
3- Subsidiarité qui est non seulement une forme de solidarité « bottom up » c'est-à-dire :
- si je ne suis pas capable de faire moi-même, je vais le demander à quelqu’un que je reconnais d’aussi compétent voir plus compétent que moi
- palier des personnes momentanément absentes ou déficientes
4- L’auto-organisation
Comment initiez-vous un travail avec Leonardo 3.4.5 ?
RB : Dans les recherches empiriques, il a été constaté que la prise de décision était influencée par le mode de fonctionnement du manager. Partant de cette constatation, plus une équipe maîtrise ses orientations stratégiques, moins ils seront dépendants de leurs préférences. Ils prendront les décisions en connaissance de cause en fonction de la situation, du contexte et des obligations.
Comment fait-on pour qu’une équipe maîtrise ses orientations stratégiques ?
RB : On aborde les directions par les orientations stratégiques, une direction est sensible aux orientations stratégiques et pas sensibles aux préférences. Par contre ils ne sont pas conscients que les décisions qu’ils prennent sont souvent en lien avec leurs préférences propres de leur tempérament. Cela n’a rien à voir avec les décisions qu’ils devraient prendre par rapport à la situation et c’est une découverte pour eux.
Ce qui est intéressant, c’est que l’on montre en quoi la dynamique du codir va influer sur les décisions des axes stratégiques. Quand on commence par l’analyse de la cartographie de l’équipe dirigeante, on arrive à positionner la dynamique d’équipe sur les axes stratégiques. C’est très parlant, parce qu’alors ils peuvent faire des liens, comprendre certaines décisions qui ont été prises dans le passé ou qui sont prises actuellement. Cela leur parle tout de suite. Et on met tout de suite à jour les manques d’une entreprise par exemple, une entreprise qui a une absence de vision, très souvent aussi dans le code ADN, dans la dynamique d’équipe, il n’y a pas une représentativité suffisante de personnes qui ont une vision long terme. C’est clair que cela va être plutôt une entreprise qui est très orientée résultat et très orientée présent mais peu anticipatrice par rapport aux divisions futures. Et donc cela a des conséquences dans la gouvernance de l’entreprise.
Dans votre accompagnement, quelles sont les phases successives ?
CR : Il y a d’abord le débriefing individuel, qui consiste à valider et à s’approprier ses préférences et les opportunités et risques de celles-ci, débriefing suivi par un plan d’action de développement individuel et un contrat d’engagement vis-à-vis de ses coéquipiers. Et ensuite il y a le travail en équipe, précédé de la mise en place de la cartographie d’équipe. Et une fois que la cartographie d’équipe est dévoilée, il convient de passer à son analyse SWOT (Forces Faiblesses Opportunités Menaces) précisément par rapport aux orientations stratégiques prises soit par le service soit par le département, cela dépend à quel niveau on travaille. Bien sûr en ayant à cœur d’aligner ces stratégies à la vision de l’entreprise. Ces éléments, une fois validés et pris en compte, viennent nourrir l’ensemble des projets et des actions en cours ou à venir.
Quel lien faites-vous avec entre la mise en place de la dynamique d’équipe sur les axes stratégiques et le leadership partagé ?
RB : On a travaillé avec des grosses sociétés même en France, avec des comités de direction où on a fait leur cartographie. Ensuite ils nous ont présenté leur projet et on les a fait travaillé sur leur projet d’entreprise en lien avec leur dynamique d’équipe. Cela est très profitable pour eux car cela donne de la valeur à chacun. Ils peuvent s’appuyer sur la dynamique des uns et des autres. Par exemple, si une personne est plutôt orientée court terme et une autre à son opposé très orientée long terme, ça apprend à ses 2 personnes à se rapprocher et à travailler plus en partenaire et donc en leadership partagé. C’est un outil extrêmement profitable pour aller chercher des complémentarités par rapport à chacun.
Pourrait-on prendre un exemple très précis ?
RB : On va prendre un exemple d’une société d’ingénierie. Au départ on avait fait une formation au management pour tous les managers et cadres. Leonardo a été fait pour tous les managers (cinquantaine). Le but était de développer leur leadership. On est parti d’une responsabilité individuelle et à partir du profil, on a un plan de développement. C'est-à-dire que l’on travaille sur deux axes : ce qui est important de préserver parce que c’est une force et ce qui est important à stimuler pour progresser dans mon profil.
CR : Leonardo part du principe qu’une personne se trouve à l’aise prioritairement dans 3 fonctions. Autrement dit nous avons 3 fonctions sur lesquelles nous sommes véritablement confortables .
RB : Après on a appris de 2 personnes allaient partir à la retraite dans les prochaines années et l’équipe de direction a pris conscience que c’était une priorité de travailler la succession. La succession à ce niveau là ne se fait pas par un claquement de doigt. Il faut qu’ils trouvent les bonnes personnes, ils doivent engager des personnes qui vont pouvoir les seconder, ils sont passeurs du patrimoine. Ce sont des gens qui sont impliqués dans l’entreprise, et donc qui vont devoir transmettre. Il y a un énorme travail à faire avant de partir en retraite surtout avec leur niveau de responsabilité. C’est une entreprise où ils sont tous actionnaires. Ce ne sont pas des salariés. Ils sont impliqués dans la réussite de l’entreprise.
Je suppose que s’ils ont vu l’importance de cette succession, c’est qu’ils ont constaté le bien fondé de cet outil dans le travail de leadership avec tous les managers ? Qu’est-ce qui a pu être observé ?
RB : On a vu que les managers sont très impliqués car ils sont tous actionnaires. Or ce n’est pas parce qu’ils ouvrent l’actionnariat qu’ils gardent les gens. Le monde de l’ingénierie est un monde difficile car on manque d’ingénieurs de plus en plus. Certains bons éléments ont quand même été perdus. Cela été un révélateur pour eux car ils ont peiné à trouver des successeurs. De plus, ils ont un système d’évolution progressive en interne dans la hiérarchie, il faut donc quelques années pour monter dans la hiérarchie. Le comité de direction était d’abord très intéressé par le résultat validé d’abord individuellement. Ensuite on a fait la cartographie d’équipe à différents niveaux dans la hiérarchie. La cartographie du codir était très parlante, ils ont compris pourquoi le financier très vérificateur et un autre membre du codir qui est très vision en avant et promotion sur le long terme avaient beaucoup de peine à communiquer. Et l’idée, c’est de leur faire comprendre que les 2 sont nécessaires dans un codir pour pouvoir bien gouverner une entreprise. Nous leur avons expliqué les problèmes qu’ils auraient l’un sans l’autre. Les deux sont essentiels.
Qu’avez-vous constaté dans la cartographie de l’équipe de direction ?
CR : On a constaté que l’équipe du codir était une équipe totipotentielle. C'est-à-dire qu’avec les 6 personnes du codir, l’ensemble des axes stratégiques, des préférences et des fonctions vitales sont représentées. Le cas contraire, l’équipe parti-potentielle n’a que quelques fonctions couvertes. Dans ce cas, il convient alors d’en prendre conscience et d’envisager les moyens de pallier les fonctions non couvertes.
Du coup, comme cette équipe de direction est une équipe totipotente, s’il y a une personne qui part, une fonction n’est plus couverte ?
RB : C’était plus grave que cela. La personne des finances qui partait assumait 3 fonctions qui ne seront plus représentées après son départ dans la dynamique d’équipe. Cette personne couvrait la fonction de vérification, de stabilisation et d’organisation. Ce qui posait problème c’étaient vérification et stabilisation.
C’est une entreprise sur l’axe des valeurs très forte. De plus c’était une personne qui par son ancienneté avait un certain poids et arrivait à imposer quand même son point de vue par rapport d’autres directeurs promoteurs en terme de communication, ceux qui ont des visions, des capacités extraverties. Les personnes à qui ils pensaient n’avaient peut-être pas la carrure ou la préférence nécessaire pour pouvoir combler le manque par rapport aux axes stratégiques. Et là cela a été un révélateur pour eux et à partir de là on a travaillé une prise de conscience : comment il faut accompagner cette succession ? Quelles sont les typologies à aller rechercher ? Est-ce que nous les avons dans l’organisation ? Est-ce que nous devons allez les chercher à l’extérieur ?
Ces personnes sont parties ?
RB : Pas encore, des personnes sont en train de prendre la succession. Cela se passe en douceur. Du fait de cette prise de conscience, ils ont pu anticiper certains choix et avoir une bonne réflexion sur le choix à faire pour avoir cette gouvernance totipotentielle au niveau des axes stratégiques.
Puis-je travailler dans une équipe isolément dans une entreprise avec Leonardo ? Est-ce pertinent ou pas ? Est-ce que l’on sait les éléments qu’il faut (certainement les 8) pour bien travailler en l’intelligence collective ou leadership partagé ?
RB : S’il manque une ou deux fonctions, ce n’est pas grave du moment qu’on en est conscient. Par exemple, on a souvent des équipes où les fonctions information, stabilisation n’est pas représenté. Donc à partir de là on leur dit quels sont les dangers. Si vous avez les fonctions vérification stabilisation qui ne sont pas représentées quels sont les dangers dans votre dynamique d’équipe, dans votre façon de vivre ensemble ? Par exemple la traçabilité de l’information n’est pas prise en compte. Qu’allez-vous faire pour être vigilant sur la transmission de l’information ou l’acquisition de l’information ? Les prises de conscience au niveau des membres cela permet de suppléer !
CR : Avec une subtilité c’est que les fonctions qui sont à gauche de l’octogone ont à voir avec la dynamique introvertie, alors que celles qui sont à droite ont à voir avec la dynamique extravertie. Cette dimension est également à prendre en compte. Comment donner de la place à des personnes plutôt et retrait qui occupent des fonctions importantes dans le système. Cela permet aux extravertis de développer leur introversion et aux introvertis de développer leur extraversion.
Tel un système vivant, une entité a sa spécificité en termes de code ADN préférentiel. C’est tout le lien à faire entre préférences individuelles, cartographie des 8 fonctions vitales et orientations stratégiques.
Plus une équipe prend sa place parmi les 8 fonctions vitales plus elle a des facilités de bien collaborer ?
CR : Oui. De bien collaborer et de savoir aller solliciter les opposés. Vous vous souvenez des 4 principes du management, c’est cette capacité à se reconnaitre dans ses préférences, à reconnaitre qu’il y a d’autres préférence pour faire le tout.
RB : On peut vous donner un exemple très concret dans une équipe, il y a une personne qui est extrêmement promoteur, donc extrêmement vision, long terme et extraverti. Beaucoup de ses collaborateurs lui reprochait de ne pas être assez organisé, structuré… d’avoir une mauvaise gestion des activités… Il a dit avoir besoin d’un cours sur la gestion des activités et puis avec Leonardo on lui a dit mais est-ce qu’il n’y aurait pas dans votre équipe quelqu’un qui est organisateur, structuré… Il a dit : bien oui, mais c’est une personne avec qui je ne m’entends pas ! On lui a dit ce n’est pas étonnant car il est votre opposé, et donc dans quelle mesure il ne serait pas intéressant que vous rentriez en relation avec lui et que vous lui demandiez tout simplement comment il fait pour être si bien organisé. Et cela n’a pas manqué il a dit c’est incroyable elle m’a expliqué les choses que j’ai appliquées et qui ont tout de suite marché et cela nous a permis de nous rapprocher, de mieux nous comprendre
CR : Ce qui est puissant c’est de se rendre compte que les personnes avec lesquelles on a le plus de problèmes, avec lesquelles ont rentre facilement en conflit, sont souvent celles qui résonnent tout simplement à nos propres ombres ou limites. Et le processus Leonardo permet justement de pactiser à la fois avec notre propre ombre (autrement dit les préférences qui sont chez nous les moins développées) et aller reconnaître chez les autres les préférences utiles à atteindre les missions communes.
Qu’est-ce que les clients retiennent de votre activité ?
CR : Leonardo c’est un outil trivial, un « couteau suisse » qui permet par une cartographie étendue de l’individu à l’équipe et à l’organisation, de faire des prises de conscience. C’est l’accompagnateur expert de Leonardo qui accompagne ces prises de conscience. Cela permet de se regarder à travers un schéma représentant ses préférences, sa cartographie d’équipe et ses axes stratégiques et de voir où j’en suis et comment je me situe par rapport à cela. Avant tout de rester centré sur la vision collective et de transformer les énergies négatives de l’organisation (conflits – mauvaise compréhension – silo) en énergies constructives !
Dans les processus de création d’identité d’entreprise, le processus Leonardo345 est extrêmement utile pour faciliter une communication constructive propice à l’alignement des vision, mission, valeurs et principes du management notamment. Le lien avec le leadership partagé réside notamment dans la capacité à développer son leadership par la reconnaissance de ses préférences et à émerger en une équipe soudée et orientée sur les finalités.
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